Вопрос:
«Руководство поставило задачу снизить текучесть. Но есть нюанс: повышать зарплаты пока не планируют, нанимать дополнительных людей тоже. При этом сотрудники на встречах говорят о высокой нагрузке, а некоторые прямо признаются, что смотрят вакансии с зарплатой выше.
От HR ждут программу удержания: предлагают подумать над обучением, льготами, мероприятиями и другими способами повысить лояльность. Но у меня ощущение, что мы пытаемся лечить симптомы. Как HR работать в такой ситуации? Можно ли удерживать людей, если две важные причины их недовольства менять нельзя?»
Короткий ответ:
Если люди уходят из-за низкой зарплаты и высокой нагрузки, одними нематериальными способами удержания проблему не решить.
Но это не значит, что HR остается только развести руками. Сначала важно понять, что именно подталкивает сотрудников к увольнению. Затем — показать руководству масштаб проблемы и ее последствия для бизнеса, а после определить, что компания может изменить уже сейчас.
Возможно, зарплата окажется лишь одной из причин. А возможно, выяснится, что без ее пересмотра заметно снизить текучесть не получится. Такой вывод — тоже результат диагностики, с которым уже можно идти к руководству.
Эксперты статьи:
Антонина Милехина — 10+ лет в HR, автор каналов HRPROSVET и C&B Tips.
Екатерина Никитина — HR-руководитель торгово-производственной компании, автор каналов HRPROSVET и «Катины заметки: люди в деле».
Сначала стоит проверить: проблема точно в деньгах?
«Я увольняюсь, потому что мне предложили больше денег» — очень понятная причина увольнения. Но не всегда единственная.
Представим сотрудника, который два года работает в компании. За это время его зона ответственности выросла, коллега уволился и часть его задач незаметно переехала к нашему герою. Повышение несколько раз переносили. Последние месяцы он регулярно задерживается на работе.
А потом приходит конкурент и предлагает зарплату на 20% больше.
Что стало причиной ухода — деньги? Формально да. Но если бы сотрудник не был перегружен, видел перспективы роста и понимал, когда ждать пересмотра дохода, возможно, предложение конкурента выглядело бы уже не так заманчиво.
Поэтому HR важно не останавливаться на первой формулировке. Сопоставьте exit-интервью, результаты опросов, разговоры 1:1, причины увольнений и данные по отдельным командам. А чтобы понять, на каком этапе компания начинает терять людей, можно дополнительно построить воронку удержания.
Полезно искать и повторяющиеся сигналы. Например, сотрудники одного отдела часто говорят о переработках. Или сильные специалисты начинают уходить примерно через два года работы. Или недовольство зарплатой резко растет после расширения обязанностей. Вот здесь и появляется проблема, с которой уже можно работать.
«Есть ситуации, при которых очевидно, что сотрудник увольняется исключительно из-за недовольства условиями – это в случае, если сотрудник увольняется «вникуда». Если же сотрудник меняет работу, то у него есть риски, связанные с переходом в новый коллектив, адаптацией на новом месте работы. Более высокая заработная плата на новом месте работы – это плата за эти риски.
Сокращая разрыв между текущей и новой заработной платой сотрудника, вы снижаете эту плату и привлекательность перехода. Попробуйте узнать, при какой заработной плате сотрудник передумал бы увольняться. Если эта величина ниже предложенной, то можно предположить, что дело все-таки в деньгах, ведь коллектив сотруднику нравится, раз он согласился бы в нем остаться несмотря на более выгодное по деньгам предложение!»
«Я отношусь к exit-интервью как и к любому другому. А, значит, использую разные типы вопросов, задаю несколько раз похожие вопросы в разных частях беседы, ввстраиваю доверительный контакт и применяю все остальные доступные мне приемы. Один из приемов — усиливающий вопрос. Его можно использовать, например, так: после формального “Почему вы нас покидаете?” работник что-то отвечает и далее я задаю усиливающий вопрос: “А почему на самом деле вы хотите уволиться?”.
Ну, и, конечно, подробнейшим образом мы обсуждаем все основные аспекты, опыт сотрудника в компании — такая совместная рефлексия. Плюс я проверяю некоторые свои гипотезы относительно подразделения или аспектов работы».
А если проблема действительно в зарплате?
ДМС, корпоративное обучение, гибридный график и классная команда могут влиять на решение человека остаться. Но если сотрудник считает свою оплату несправедливой, работает по вечерам и получает предложения заметно выше рынка, компенсировать это бесплатным английским сложно.
При этом от нематериальной мотивации отказываться не нужно. Признание, развитие, гибкость и другие инструменты могут поддерживать вовлеченность сотрудников. Но важно учитывать контекст.
В первую очередь человеку важно увидеть, что компания замечает перегрузку и готова искать способы ее снизить.
«Нематериальная мотивация включается тогда, когда базовые потребности сотрудника удовлетворены. То есть если сотруднику вашей заработной платы едва хватает на еду и ипотечный платеж, то бесплатный фитнес ему действительно вряд ли поможет.
Поэтому сначала смотрим базовую часть оплаты труда – насколько ваши заработные платы конкурентоспособны на рынке. Если середина вилки находится где-то в районе медианы (+-10%), то можем смело переходить к нематериальной мотивации.
Если же сильно ниже, то да, придется принять факт, что либо текучка у вас будет высокая, либо сотрудники не самые профессиональные, либо все-таки задуматься о поднятии заработных плат».
«Я стараюсь смотреть на вопрос системно и так же показывать руководству картинку — что в целом происходит. И обязательно с цифрами. Далее я обычно предлагаю решения. И там может быть комплекс мер. У меня очень адекватные и реалистично смотрящие на мир ТОПы и собственник, так что тут мне повезло. Что-то из моих предложений они корректируют, какие-то решения ищем вместе. Насчет границ возможностей — они в голове. Для меня это вопрос подачи и учета интересов всех сторон».
Переведите жалобы сотрудников на язык бизнеса
Фраза «люди устали» может не произвести на руководителя особого впечатления.
Попробуйте другую:
За последние восемь месяцев из отдела ушли пять специалистов. Трое называли перегрузку одной из причин. После каждого увольнения задачи распределялись между оставшимися сотрудниками, и нагрузка команды становилась ещё выше.
Получается довольно неприятная конструкция: перегрузка → увольнение → перераспределение задач → ещё большая перегрузка → следующее увольнение.
И здесь вы уже обсуждаете не настроение сотрудников, а устойчивость команды.
Соберите данные за последние 6–12 месяцев: кто увольнялся, из каких подразделений, какие причины называл, сколько закрывалась вакансия, что происходило с нагрузкой оставшихся.
Для разговора с руководством не всегда нужна сложная аналитика. Иногда достаточно нескольких показателей, чтобы показать масштаб проблемы и ее последствия для бизнеса. Например, можно посчитать, во сколько компании обходится потеря уже адаптированного сотрудника.
«Проблемы с уровнем зарплат проще всего показать на сравнении с данными рынка по уровню зарплат и текучести. Если текучесть у нас выше рыночной, значит нужно обязательно смотреть на уровень заработных плат.
Что касается высокой нагрузки сотрудников, то это вопрос менеджмента в большей степени, чем HR. Задача менеджера – регулировать нагрузку сотрудника.
Есть два вида высокой нагрузки: 1) временная – это можно покрыть дополнительным бонусом, например 2) постоянная – это признак плохого управления и неверного расчета необходимого количества рабочих единиц/неэффективности сотрудника. В случае неэффективности сотрудника – обучаем или расстаемся. В случае неверного расчета – берем дополнительную единицу или отказываемся от части задач. Высокая нагрузка в долгосрочной перспективе ведет к выгоранию сотрудника и не лечится деньгами».
«Статистика и показатели внутри компании, аналитика и мониторинги рынка труда. Я показываю статистику увольнений: на каком этапе происходят, по каким причинам (качественные показатели), какие должности наиболее уязвимы, что происходит с наймом на эти должности (сколько по времени мы их закрываем, сколько это нам стоит, в какой момент они выходят на нужную производительность).
Данных не должно быть много, их надо подать удобно, ёмко и наглядно. Никакой воды, только концентрат смыслов. Это забота о шефе. Он получает много информации и запросов разного качества. Так пусть ваш выгодно выделяется продуманностью, подготовкой и наглядностью».
Что можно изменить, если пересмотр зарплат пока невозможен?
Если увеличить ФОТ прямо сейчас невозможно, стоит посмотреть, что именно делает работу человека тяжелой помимо размера зарплаты. Например, команда не может нанять шестого сотрудника. Но действительно ли ей нужно продолжать выполнять прежний объем задач впятером?
Можно проверить:
| Что смотрим | Что можно изменить |
| Задачи | убрать или перенести низкоприоритетные |
| Процессы | сократить согласования и ручную работу |
| Приоритеты | перестать делать всё «срочно» |
| График | добавить гибкости там, где это возможно |
| Развитие | дать понятный следующий карьерный шаг |
| Управление | пересмотреть постановку задач и распределение нагрузки |
| Признание | сделать вклад сотрудников заметным |
Здесь нематериальные инструменты могут работать. Например, сотруднику может быть важнее получить один дополнительный удаленный день, отказаться от бессмысленного еженедельного отчета или наконец передать часть задач другому подразделению, чем получить очередной подарок от компании.
Но есть важное условие: изменение должно снимать реальную боль человека.
«Отлично работает индивидуальный подход – слушаем сотрудника и идем ему навстречу в том, что ему больше всего надо, это очень ценится. Если у сотрудника супер гибкий график, возможность работать из дома и хорошее отношение с начальством, то ему будет сложно перейти в компанию, где платят больше, но нужно быть в офисе ровно в 9 и ни секундой позже и нельзя отпроситься».
«Мы, например, в том числе перестраивали мелкие элементы производственного процесса и способы контроля исполнения. Расскажу кейс про уборщицу на производстве у нас. Долгое время там работал человек, который “сам все знал”. Но по некоторым причинам сотрудница нас покинула. И тут началась чехарда. Приходили кандидаты, немного работали, уходили, “потому что тяжело”.
Стали анализировать и пришли к выводу, что люди просто не понимали до конца, что именно надо делать, как часто, с каким качеством. Начальник площадки ругался за грязь. И им казалось просто невозможным сделать работу хорошо. Потому что “хорошо” — это как? Совместная проработка процесса, точек контроля, стандартов качества в итоге сняла эту тяжесть. Со всех, кстати. Уборщица понимает, что и когда от нее хотят, начальник площадки получает тот уровень чистоты, который нужен. Получается, что сотрудникам, которые уходили было не так тяжело именно мыть, было тяжело ощущать, что как не мой, угодить не получается.
Кроме настройки процессов, важным аргументом является непосредственный руководитель. Слышали такое: люди приходят на работу в компанию, а уходят от руководителя. Это во многом так. Кто с людьми не работает, тот получает текучку первым.
Что еще стоит учитывать: у разных людей потребности разные. Мы можем сегментировать сотрудников по типу их работы (операционщики, специалисты, линейные руководители, ТОПы), по возрасту и семейному статусу, по каким-то еще параметрам. И получится, что у каждой группы будут свои потребности. А дальше можно настроить систему мотивации гибко под потребности каждой группы. И тогда молодым специалистам мы будем предлагать (условно) менторинг опытных коллег и яркие тусовки в офисе и вне его. А семейные коллеги оценят дополнительный выходной день 1 сентября и новогодние подарки детям. Потребности, кстати, не нужно сочинять — спросите у людей».
Не пытайтесь удержать всех одинаково
Когда сверху приходит KPI «снизить текучесть», легко попасть в ловушку: каждое увольнение начинает восприниматься как чрезвычайное происшествие. Но уход одного сотрудника и уход другого могут иметь для бизнеса совершенно разные последствия.
Поэтому вместе с руководителями стоит определить зоны риска. Кто обладает критичной экспертизой? Кого будет особенно долго и дорого заменить? В каких командах уход одного человека резко увеличит нагрузку остальных?
После этого с такими сотрудниками можно проводить stay-интервью — разговоры не при увольнении, а до него.
Вопросы там довольно простые:
- Что вам сейчас нравится в работе?
- Что сильнее всего раздражает?
- Из-за чего вы могли бы начать искать другую работу?
- Что вам хотелось бы изменить в своей роли в ближайшие полгода?
- Что компания может сделать, чтобы вам было комфортнее остаться?
Последний вопрос особенно полезен. Иногда HR готовится услышать «+50 тысяч к зарплате», а человек отвечает: «Уберите у меня вот этот проект».
Stay-интервью — только один из способов собирать такие сигналы. Регулярные опросы, встречи 1:1 и другие форматы обратной связи помогают замечать недовольство раньше, чем сотрудник приходит с заявлением.
Не ждите заявления об увольнении
В Motivity можно проводить опросы и собирать обратную связь в единой системе, чтобы HR было проще замечать проблемные зоны и понимать, где требуется внимание.
«В идеальной картине мире такие интервью стоит проводить со всеми сотрудниками и чем чаще, тем лучше. Хорошо, если у руководителя есть регулярные встречи с сотрудником по обратной связи, в которую встроены в том числе и вопросы – а что тебе нравится? А что тебя мотивирует?
Но как показывает практика, такие встречи сложно ввести в рутину руководителей – не все умеют задавать подобные вопросы. Поэтому хотя бы раз в квартал для ключевых сотрудников и раз в полгода вообще для всех.
Смотрите, насколько «горят глаза» у сотрудника, насколько он видит свои перспективы в вашей компании, насколько ему в целом нравится то, что он делает. Все это непосредственно влияет на желание оставаться».
«Да, потери разных сотрудников совершенно по-разному могут сказаться на компании. Можно сделать “тепловую карту” для себя: в зеленой зоне те, кого довольно просто и быстро заменить, в желтой — средний уровень, в красной — те, кого критично потерять, а искать и вводить в должность долго и дорого. Stay-интервью в первую очередь стоит проводить с “желтыми” и “красными”. Может, кстати, не проводить целое отдельное мероприятие — интервью. А как-то неформальнее, просто общаться. Тепловую карту, кстати, нужно регулярно обновлять. Не реже раза в 6 месяцев».
Самая плохая стратегия — делать вид, что проблемы нет
Допустим, вы провели диагностику и выяснили неприятное: зарплаты ниже рынка, люди перегружены, а компания в ближайшие месяцы ничего существенно изменить не может. Тогда остается ещё один инструмент — честность.
- Не обещать сотрудникам скорый пересмотр, если его не будет.
- Не запускать опрос о нагрузке, если никто не собирается обсуждать результаты.
- Не рассказывать про заботу о work-life balance команде, которая третий месяц работает по вечерам.
Можно сказать: «Мы видим проблему. Сейчас не можем решить её полностью. Вот что можем изменить в ближайшие три месяца, а вот к этому вопросу вернемся тогда-то».
Звучит менее празднично, чем новая программа лояльности. Зато гораздо больше похоже на взрослые отношения.
📚Читайте также:
HR, у нас проблема: можно ли заставить сотрудников читать книги и ходить на тренинги? — разбираемся, почему принуждение не мотивирует учиться и как встроить развитие в рабочий процесс.
HR, у нас проблема: что делать, если руководитель отстраняется от конфликта? — разбираем, какую роль руководитель играет в рабочих конфликтах и когда HR стоит вмешаться.
Как доносить важные изменения до сотрудников: инструкция для HR и руководителей— рассказываем, как сообщать об изменениях, выбирать каналы и убедиться, что сотрудники правильно поняли информацию.
Что в итоге делать HR
В этой ситуации у HR есть четыре задачи:
- Проверить гипотезу. Люди уходят из-за денег и нагрузки или за этими словами скрываются другие причины?
- Показать последствия. Перевести текучесть и перегрузку в понятные бизнесу риски.
- Найти доступные изменения. Если нельзя увеличить бюджет, посмотреть на процессы, приоритеты, управление, гибкость и развитие.
- Не создавать иллюзию решения. Если без пересмотра зарплат проблему уже не исправить, важно честно донести это до руководства.
HR действительно может многое сделать для удержания сотрудников, но он не волшебник. Если на рынке сотруднику предлагают больше денег и меньшую нагрузку, задача уже не сводится к поиску новых способов мотивации. Важно понять, что сама компания готова изменить в условиях работы.
