Информационные пожары в кризис: как выстроить общение с сотрудниками

Автор: Александра Григорьева

Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.

В кризис плохие новости распространяются быстро, а слухи ещё быстрее. Пока руководство собирает факты и готовит официальное заявление, сотрудники уже обсуждают происходящее в рабочих чатах и строят собственные версии событий. Как не допустить информационного хаоса, сохранить доверие команды и выстроить антикризисные коммуникации с сотрудниками? 

Рассказываем, что и когда сообщать людям, какие каналы использовать и как действовать, если полной картины происходящего пока нет.

Об эксперте:

Елена Кожуро — Head of Global HR в международной компании, HR-стратег роста бизнеса через людей, эксперт сообщества неравнодушных эйчаров и менеджеров HRPROSVET.

Помогает компаниям расти через развитие сотрудников, выстраивание HR-систем и создание условий для взаимной выгоды бизнеса и команды.

Елена делится профессиональным опытом в Telegram-канале

Из статьи вы узнаете:

— Как выстроить антикризисные коммуникации с сотрудниками и избежать информационного хаоса.

— Что сотрудники компании должны знать в первую очередь во время кризиса.

— Какие каналы коммуникации использовать, чтобы важные новости доходили до всей команды.

— Как составить план антикризисных коммуникаций и распределить ответственность между HR и руководителями.

— Как сообщать плохие новости, работать со слухами и собирать обратную связь.

— Как оценить эффективность внутренних коммуникаций в кризис и какие ошибки стоит предусмотреть заранее.

Что такое антикризисные коммуникации

Антикризисные коммуникации — это система информирования и обратной связи, которая помогает компании поддерживать связь с людьми в условиях неопределенности. Ее задача — вовремя сообщать подтвержденные факты, объяснять принятые решения и помогать сотрудникам понимать, что делать дальше.

У антикризисных коммуникаций есть два направления:

• Внешние коммуникации — общение с клиентами, партнерами, СМИ и другими аудиториями за пределами компании.
• Внутренние коммуникации — взаимодействие с сотрудниками и руководителями. Здесь важно объяснить, как кризисная ситуация повлияет на работу команды, какие решения уже приняты и где можно получить ответы на вопросы.

Оба направления должны опираться на единую позицию компании. Если руководство сообщает сотрудникам одно, а клиентам или журналистам другое, доверие к официальной информации снижается.

При этом коммуникации с сотрудниками начинаются задолго до публикации первой новости. Сначала нужно определить, кому адресовано сообщение, какие факты уже подтверждены, кто отвечает за их достоверность и каких действий компания ожидает от людей. Только после этого выбирать подходящий канал.

Коротко: Антикризисные коммуникации помогают компании управлять информированием во время кризиса. Их внутреннее направление охватывает сотрудников и руководителей, внешнее — клиентов, партнеров и общественность. 

Главная задача — обеспечить доступ к достоверной информации, объяснить дальнейшие действия и организовать обратную связь. Основные правила лучше подготовить заранее, чтобы в сложной ситуации не выстраивать весь процесс с нуля.

Что сотрудники должны знать в кризисной ситуации

Представьте: сотрудники узнают о предстоящих изменениях из рабочего чата. Кто-то пишет о сокращениях, кто-то уверяет, что компания закрывает целое направление. Официальных комментариев пока нет, поэтому отличить факты от догадок практически невозможно.

Чтобы не допустить такой ситуации, информирование сотрудников в кризис стоит строить вокруг семи вопросов.

1. Что произошло? Кратко объясните ситуацию и приведите только подтвержденные факты. Не нужно перегружать сообщение подробностями, которые пока не влияют на работу команды.
2. Что пока неизвестно? Если руководство еще обсуждает решения, так и скажите. Обязательно укажите, когда сотрудники получат следующую порцию информации, даже если к тому моменту не все вопросы будут закрыты.
3. Что изменится в работе? Расскажите, затронет ли ситуация график, задачи, приоритеты, взаимодействие с клиентами или привычные процессы. Если последствия пока не определены, не стоит строить прогнозы.
4. Что нужно делать прямо сейчас? Дайте конкретные инструкции. Например, продолжать работу в обычном режиме, временно приостановить определенные задачи или перейти на новый порядок согласования документов. Если никаких действий не требуется, об этом тоже стоит сказать.
5. Какие решения уже приняты? Отделите утвержденные изменения от предложений, которые еще рассматриваются. Так сотрудникам будет проще понять, на какую информацию можно опираться при планировании работы.
6. Где искать актуальную информацию? Укажите единый источник, в котором будут появляться официальные новости, разъяснения и обновления. Это особенно важно, если сообщения распространяются сразу через несколько каналов.
7. Кому задавать вопросы? Объясните, куда обращаться за уточнениями: к непосредственному руководителю, HR или ответственному за коммуникации. У сотрудников должна быть возможность сообщить о проблеме, которую руководство могло не учесть.

Важно: отсутствие окончательного решения тоже можно объяснить. Например: «Сейчас мы оцениваем, как изменения повлияют на графики работы. Окончательное решение пока не принято. Следующее обновление опубликуем в пятницу до 15:00».

Такая формулировка не обещает лишнего, зато помогает сотрудникам понять, чего ждать и когда появится новая информация.

Елена Кожуро

Head of Global HR в международной компании и HR-стратег роста бизнеса через людей

«В моей практике был случай, когда компания столкнулась с серьезными трудностями, а руководство откладывало разговор с сотрудниками, опасаясь их реакции. Но люди замечали изменения, обсуждали происходящее и строили предположения. Постепенно возник информационный вакуум, который быстро заполнили слухи.

В какой-то момент я поняла, что сотрудников пугает уже не сама ситуация, а неизвестность. Я обратилась к топ-менеджменту, объяснила риски дальнейшего молчания и предложила план коммуникации с командой.

Этот опыт научил меня важному: если компания не объясняет, что происходит, сотрудники сами формируют свою версию событий. И зачастую она оказывается гораздо страшнее реального положения дел».

Принципы антикризисной коммуникации с сотрудниками

Во время кризиса даже небольшая задержка или противоречие в сообщениях могут вызвать у сотрудников новые вопросы. Поэтому внутренние коммуникации в кризис лучше строить по заранее согласованным правилам. Они помогут действовать последовательно, даже если ситуация быстро меняется.

Эти принципы стоит закрепить заранее, пока нет необходимости принимать решения в спешке. Тогда в кризисной ситуации у команды будет понятный порядок действий, а у HR и руководителей — общие ориентиры для общения с сотрудниками.

Кто отвечает за коммуникации во время кризиса

Представим, что генеральный директор объявляет об изменениях в компании, руководитель одного отдела обещает, что его команду они не затронут, а HR пока не может подтвердить эту информацию. В результате сотрудники получают разные версии происходящего и перестают понимать, кому верить.

Чтобы избежать такой путаницы, важно заранее распределить ответственность. Антикризисные коммуникации в компании требуют участия нескольких сторон, и у каждой должна быть своя задача.

В крупных компаниях стоит дополнительно назначить одного ответственного за кризисные коммуникации. Он будет координировать работу участников, следить за согласованием сообщений и контролировать их своевременную публикацию. На случай отсутствия основного ответственного лучше сразу определить заместителя.

Так у каждого участника процесса будет понятная зона ответственности, а важные сообщения не застрянут между согласованиями.

Елена Кожуро

Head of Global HR в международной компании и HR-стратег роста бизнеса через людей

«Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда руководство предлагало отложить неприятный разговор с сотрудниками или смягчить формулировки. Особенно часто это происходило при сокращениях. Иногда звучало даже предложение подождать, пока люди сами решат уйти.

Моя позиция была другой: если компания понимает, что не сможет сохранить рабочие места, честнее сказать об этом прямо, объяснить причины и дать сотрудникам время подготовиться.

В одном из таких случаев нам удалось договориться с руководством, открыто сообщить о решении, выполнить обязательства перед людьми и корректно завершить трудовые отношения. А когда бизнес восстановился, мы пригласили часть специалистов обратно. И они вернулись, потому что продолжали доверять компании.

Для меня это один из самых важных HR-кейсов. Он показал, что даже при расставании можно сохранить хорошие отношения с сотрудниками, если действовать честно и последовательно».

Какие каналы использовать для антикризисных коммуникаций

Кажется, чем больше каналов задействовать, тем быстрее сотрудники узнают о важных изменениях. Но на практике массовые рассылки, сообщения в чатах и уведомления могут только запутать людей. Особенно если информация в них отличается или обновляется в разное время.

Каналы коммуникации стоит выбирать с учетом задачи, срочности сообщения и того, как сотрудники привыкли получать рабочую информацию.

Для действительно срочной новости можно использовать сразу несколько каналов. Например, опубликовать полное сообщение на корпоративном портале, а в мессенджере и push-уведомлении дать короткий анонс со ссылкой.

При этом актуальная версия информации должна оставаться в одном месте. Иначе сотрудники будут вынуждены сравнивать сообщения из разных источников и самостоятельно выяснять, какое из них последнее.

План антикризисных коммуникаций: пошаговый алгоритм

В кризисной ситуации времени на долгие согласования обычно нет. При этом спешка тоже может навредить: достаточно опубликовать неподтвержденную информацию или забыть предупредить одно из подразделений, чтобы возникла новая проблема.

Вот десять шагов, которые помогут организовать работу, когда ситуация потребует быстрых решений.

Шаг 1. Соберите факты. Свяжитесь с подразделениями, которые занимаются проблемой, и выясните, что уже известно. Отделите подтвержденные сведения от предположений. Результат — короткая сводка фактов и список вопросов, на которые пока нет ответа.

Шаг 2. Определите аудитории. Выясните, кого затрагивает ситуация в первую очередь. Например, изменения в логистике могут по-разному повлиять на склады, магазины и офис. Составьте список подразделений и отметьте, кому нужны срочные разъяснения.

Шаг 3. Подготовьте основное сообщение. Соберите ключевые факты в один текст, на который смогут опираться все участники коммуникации. Уберите сложные формулировки и проверьте, нет ли в сообщении противоречий или обещаний, которые компания пока не может выполнить.

Шаг 4. Согласуйте порядок публикации. Решите, кто проверяет информацию, утверждает текст и отправляет его сотрудникам. Сразу предусмотрите замену ответственных: важная новость не должна ждать возвращения руководителя из отпуска.

Шаг 5. Подготовьте рассылку. Определите, какие сообщения, кому и в какой последовательности отправлять. Проверьте списки получателей, ссылки и доступ к материалам. Особенно внимательно отнеситесь к подразделениям, которые работают в разных городах или часовых поясах.

Шаг 6. Опубликуйте первое сообщение. После согласования отправьте новость и убедитесь, что она дошла до адресатов. Не откладывайте публикацию только потому, что часть деталей еще уточняется. Главное — не выдавать предположения за окончательные решения.

Шаг 7. Организуйте работу с вопросами. Собирайте обращения в одном месте и назначайте ответственных за ответы. Удобно фиксировать тему, подразделение, статус и срок обработки. Так даже сложный вопрос, который требует участия нескольких специалистов, не потеряется.

Шаг 8. Обновляйте информацию. Договоритесь, когда ответственные будут сверять новые данные. При изменении решений обновляйте материалы и отмечайте, что именно поменялось. Устаревшие инструкции лучше сразу убирать из общего доступа или помечать как неактуальные.

Шаг 9. Подготовьте руководителей. Перед встречами с командами проведите короткий брифинг. Передайте руководителям актуальные материалы, ответы на сложные вопросы и контакты специалистов, к которым можно обратиться за уточнениями.

Шаг 10. Оцените результат. После острой фазы кризиса посмотрите, где возникали задержки, какие вопросы повторялись чаще всего и все ли сотрудники получили необходимые инструкции. Используйте эти выводы, чтобы улучшить порядок действий на будущее.

Пример плана коммуникаций в кризисной ситуации

Допустим, что из-за внешних обстоятельств компании приходится срочно менять рабочие процессы и пересматривать приоритеты. Часть решений уже принята, но некоторые вопросы руководство продолжает обсуждать. Сотрудникам нужно объяснить, что происходит, и при этом не создавать лишних ожиданий.

В такой ситуации план коммуникаций с сотрудниками в кризис может выглядеть так:

Сроки антикризисных коммуникаций зависят от масштаба проблемы, срочности решений и особенностей работы компании. Например, при угрозе безопасности сотрудников первое сообщение может потребоваться немедленно, а при изменении рабочих процессов времени на подготовку обычно больше.

Главное — установить реалистичные сроки и придерживаться их. Если новые решения пока не приняты, лучше прямо об этом сообщить, чем откладывать очередное обновление без объяснений.

Как сообщать плохие новости и работать с неопределенностью

О сокращении бюджетов, заморозке проектов и других неприятных решениях хочется рассказать помягче. Но длинные вступления и обещания, что скоро всё наладится, могут только усилить недоверие. Особенно если сотрудники уже знают о проблемах.

Чтобы провести сложный разговор, придерживайтесь нескольких правил:

✔️Начинайте с главного. Сразу сообщите о принятом решении, затем объясните причины и последствия. Не прячьте плохую новость за общими словами о непростой ситуации.

✔️Отделяйте факты от планов. Четко обозначьте, что уже утверждено, а что пока обсуждается. Не давайте гарантий, если результат зависит от внешних обстоятельств.

✔️Объясняйте следующие шаги. Расскажите, что руководство делает сейчас и когда появится новая информация. Даже если окончательного решения пока нет, сотрудники должны понимать, чего ожидать.

✔️Учитывайте личные последствия. Если изменения напрямую затрагивают конкретных людей, обсудите их на личной встрече. Например, о закрытии подразделения или изменении условий работы не стоит сообщать только массовой рассылкой.

✔️Подготовьте руководителей. Заранее соберите сложные вопросы и согласуйте ответы. Если ответа пока нет, руководитель должен честно об этом сказать, а не строить предположения.

✔️Отмечайте изменения. При каждом обновлении кратко указывайте, что поменялось по сравнению с предыдущим сообщением и с какого момента действуют новые решения.

Например, вместо «Компания рассматривает меры оптимизации. Просим сохранять спокойствие» лучше написать:

«Мы пересматриваем расходы на следующий квартал. Запуск новых проектов временно приостановлен, действующие продолжают работу. Остальные решения пока обсуждаются. Следующее обновление опубликуем 15 октября».

Такое сообщение не делает новость приятнее, зато дает сотрудникам конкретную информацию и не создает ложных ожиданий.

🔉Как собирать обратную связь и работать со слухами

Подробное сообщение руководства не гарантирует, что у сотрудников не останется вопросов. А некоторые темы люди и вовсе предпочитают обсуждать между собой. Чтобы вовремя замечать такие настроения, HR стоит наладить регулярный сбор обратной связи.

Вот что поможет организовать процесс:

• Сделайте вопросы доступными. Используйте комментарии, опросы, формы обратной связи или Q&A-встречи. Для чувствительных тем предусмотрите конфиденциальный канал, а при необходимости и в соответствии с политикой компании — анонимный.
• Обновляйте FAQ. Группируйте повторяющиеся обращения и дополняйте ответы. Если один вопрос задают десятки сотрудников, вероятно, прежнего объяснения оказалось недостаточно.
• Работайте с причинами слухов. Не вступайте в эмоциональные споры и не обвиняйте сотрудников в распространении сплетен. Уточняйте факты и ссылайтесь на официальный источник. Если слух возник из-за нехватки информации, восполните этот пробел.
• Передавайте сигналы руководству. Регулярно собирайте темы, которые вызывают больше всего вопросов или непонимания. Возможно, за ними скрываются проблемы, которые пока не попали в поле зрения руководителей.

Не оставляйте обращения без реакции. Даже если ответ требует времени, сотрудник должен понимать, что его вопрос получен и передан ответственному специалисту.

Елена Кожуро

Head of Global HR в международной компании и HR-стратег роста бизнеса через людей

«В одном из проектов я пришла в компанию, где сотрудники практически не доверяли руководству. Причина была в прошлом опыте: людям неоднократно что-то обещали, но не выполняли. Поэтому даже хорошие инициативы встречали скептически, а на личных встречах сотрудники признавались, что не связывают свое будущее с компанией.

Мы начали восстанавливать доверие через регулярное общение, открытый диалог и выполнение обязательств. При этом было важно не просто выслушивать предложения сотрудников, но и честно объяснять, какие из них компания готова реализовать, а какие пока нет.

Это была долгая работа с руководством и командой. Но она убедила меня в том, что доверие невозможно вернуть одной встречей или заявлением. Оно постепенно восстанавливается, когда слова компании начинают совпадать с ее действиями».

Как оценивать эффективность антикризисных коммуникаций

Новость прочитали 90% сотрудников. Кажется, отличный результат! Но сколько из них поняли, что изменилось и как теперь действовать? Одних просмотров недостаточно, чтобы оценить эффективность антикризисных коммуникаций.

HR стоит отслеживать несколько показателей:

Оценивайте показатели вместе. Например, высокий охват при большом количестве повторяющихся вопросов может говорить о том, что сообщение дошло до сотрудников, но оказалось недостаточно понятным.

Также не стоит напрямую связывать успешные коммуникации со снижением текучести или ростом вовлеченности. На эти показатели влияет множество факторов, поэтому рассматривать их можно только в рамках общей оценки антикризисных мер.

🔖Читайте также:

Аудит внутренних коммуникаций: как провести его самостоятельно за 2 недели — как найти сбои в передаче информации и улучшить корпоративные коммуникации.

Не бойтесь слов: как в компании создается культура, где можно говорить честно — как выстроить открытый диалог и укрепить доверие между сотрудниками и руководством.

«Боимся говорить вслух»: как преодолеть страх обратной связи в компании — как создать безопасные условия для обратной связи и помочь сотрудникам открыто говорить о проблемах.

Ошибки в антикризисных коммуникациях

Продуманный план может дать сбой. Иногда из-за спешки, иногда из-за желания никого не расстраивать, а порой просто потому, что ответственные не договорились между собой. Собрали ошибки, которые чаще всего мешают антикризисным коммуникациям в компании.

✘ Затягивать с официальным сообщением. Пока руководство ждет полной ясности, сотрудники успевают обсудить десятки версий происходящего. Но и другая крайность опасна: публиковать непроверенные сведения ради скорости.

✘ Давать разные версии одной и той же ситуации через разные подразделения. Если HR сообщает одно, а руководители команд другое, сотрудники начинают сомневаться в достоверности обеих версий.

✘ Отправлять всем одинаковые сообщения. Общая новость может быть полезной, но сотрудникам затронутых подразделений нужны дополнительные пояснения о последствиях для их работы.

✘ Ограничиваться одним каналом. Письмо на почте не поможет сотруднику, который редко работает за компьютером. А важное решение в активном чате легко пропустить.

✘ Оставлять людей без дальнейших ориентиров. Неприятная новость вызывает еще больше вопросов, если непонятно, что произойдет дальше и когда появятся новые сведения.

✘ Не готовить руководителей к вопросам. В результате менеджеры вынуждены импровизировать, а их ответы могут противоречить официальной позиции.

✘ Игнорировать реакцию сотрудников. Отсутствие возможности задать вопрос, удаление комментариев или молчание в ответ на повторяющиеся обращения только усиливают недоверие.

✘ Ориентироваться исключительно на просмотры. Высокая статистика прочтений мало что говорит о том, насколько сотрудники поняли решения и смогли применить новые инструкции.

✘ Давать необоснованные обещания. Желание успокоить команду понятно, но гарантии, которые компания не может выполнить, впоследствии обойдутся доверию гораздо дороже.

Большинство этих ошибок можно предупредить еще на этапе подготовки. Достаточно проверить будущую коммуникацию с трех сторон: насколько достоверна информация, понятна ли она сотрудникам и смогут ли они получить необходимые разъяснения.

🔥Как поддержать антикризисные коммуникации с помощью цифровой платформы

Во время кризиса у HR и руководителей хватает срочных задач. И если для публикации новости нужно открыть один сервис, для сбора вопросов — второй, а для поиска инструкций — третий, работа усложняется. Особенно в крупных компаниях, где сотрудники работают в разных городах и подразделениях.

Елена Кожуро

Head of Global HR в международной компании и HR-стратег роста бизнеса через людей

«Один из самых сложных кризисов в моей практике был связан с задолженностью по зарплате и нехваткой сотрудников. Компания оказалась в замкнутом круге: без людей бизнес не мог обеспечивать нужный результат, а финансовые трудности мешали нанимать новых специалистов и удерживать действующую команду.

Вместе с руководством мы разработали антикризисные решения, а я взяла на себя постоянную коммуникацию с сотрудниками. Каждый день встречалась с командой, рассказывала о происходящем и отвечала на вопросы. За полгода нам удалось укомплектовать штат, сохранить сотрудников, полностью погасить долги по зарплате и вывести компанию в прибыль.

Сегодня я бы начала выстраивать регулярную коммуникацию еще раньше. Заранее согласовала бы с руководством, кто, как часто и какую информацию должен передавать сотрудникам.

Этот опыт показал мне, что задача HR как партнера бизнеса — помогать людям понимать причины управленческих решений и свое место в происходящих изменениях. Если говорить с командой честно и последовательно, доверие сохраняется даже в сложные периоды».

Часть организационных задач можно упростить с помощью единой цифровой платформы. В Motivity есть инструменты для разных этапов внутренних коммуникаций:

• Корпоративный портал — для официальных новостей и актуальных сообщений руководства.
• База знаний — для хранения инструкций, регламентов и ответов на частые вопросы, к которым сотрудники смогут вернуться в любой момент.
• Опросы — для быстрого сбора обратной связи и вопросов от команды.
• Корпоративная лента и мессенджер — для обсуждения новостей и общения между сотрудниками.
• Push-уведомления — чтобы оперативно сообщить о важных изменениях и направить сотрудников к подробной информации.

При этом мобильный доступ позволяет оставаться на связи с полевыми, производственными и распределенными командами, которые не проводят рабочий день за компьютером.

Motivity объединяет эти инструменты в одной HR-среде, поэтому сотрудникам проще находить нужную информацию, а HR — организовывать коммуникации без постоянного переключения между сервисами.

Конечно, платформа не примет сложное решение за руководство и не подготовит антикризисную стратегию. Но она поможет наладить техническую сторону процесса, чтобы у HR оставалось больше времени на работу с людьми.

Главное — не оставлять команду в неизвестности

Кризис не всегда можно предугадать, но к сложным разговорам вполне реально подготовиться. Честные сообщения, понятный план действий и готовность отвечать на неудобные вопросы помогают сохранить доверие сотрудников даже в непростой ситуации. И чем лучше компания выстроит коммуникации заранее, тем меньше сил придется тратить на борьбу со слухами и недопониманием.