Вопрос:
«Пришел запрос от генерального директора: нужно повысить у сотрудников тягу к развитию. Чтобы люди сами начали читать книги, смотреть профессиональные подкасты, ходить на мастер-классы и тренинги. Но, честно говоря, мне кажется, что заставить человека развиваться невозможно. Есть ли способы реализовать такую задачу без принуждения?»
Короткий ответ:
Ваше ощущение верное: принуждение почти никогда не рождает внутренний интерес к развитию. Сотрудник, который читает книгу только ради теста, скорее всего, забудет ее содержание сразу после проверки знаний. Но это не значит, что ситуация безнадежна. Компании не могут напрямую мотивировать сотрудников на обучение, зато могут создавать условия, в которых развитие становится естественной частью работы.
Эксперт статьи
Екатерина Севостьянова — HRD, бизнес-тренер по управленческим навыкам, коуч руководителей и команд, эксперт сообщества неравнодушных HR-специалистов и менеджеров HRPROSVET.
Telegram: @kate_sevostyanova
Телеграм-канал «Зрелые команды» — https://t.me/create_teams
Желание развиваться нельзя «внедрить»
Когда генеральный директор говорит: «Хочу, чтобы сотрудники самостоятельно развивались», он на самом деле хочет совсем другого. Для него важно, чтобы люди предлагали идеи, быстрее осваивали изменения, меньше сопротивлялись новым процессам и сильнее влияли на результаты бизнеса.
Книга, подкаст или мастер-класс — всего лишь инструмент. И если сосредоточиться только на количестве прочитанных книг, легко потерять настоящую цель. О том, как связать обучение с рабочими задачами и выстроить в компании культуру постоянного развития, рассказали в статье «Создание культуры непрерывного обучения: 7 шагов к успеху».
«Система внутренней мотивации человека – сложный биологический механизм. Для мозга человека любые изменения, пусть и положительные, связанные с развитием, — это стресс, который требует большого количества физического и психического ресурса.
Людей с высокой само мотивацией и стремлением к постоянному развитию немного. Для того, чтобы у взрослого человека возникла потребность учиться и развиваться, он должен очень хорошо для себя понимать – зачем? Поэтому компаниям важно создавать дополнительную систему внешней мотивации для обучения, четко объясняя сотрудникам – что в их карьере станет лучше благодаря обучению, или хуже, если развития не будет».
📢 Почему сотрудники не хотят развиваться?
Желание развиваться не появляется по приказу руководителя и не зависит только от личных качеств сотрудника. На него влияет рабочая среда, культура компании, действия руководителей и то, насколько обучение связано с реальными задачами.
Поэтому прежде чем искать новые курсы или вебинары, важно понять, почему сотрудники не используют уже существующие возможности. Причин может быть много, вот некоторые из них:
⚡Не видят личной выгоды
Если после обучения в работе ничего не меняется, сотрудник быстро приходит к выводу, что его усилия не имеют смысла. Новые задачи не появляются, зона ответственности не расширяется, карьерных возможностей больше не становится, а доход остается прежним. В такой ситуации развитие начинает восприниматься как пустая трата времени.
⚡На обучение не остается времени
В реальности рабочий день большинства сотрудников расписан по минутам: встречи, срочные задачи, переписки, дедлайны. Если обучение начинается после работы или требует выделить несколько свободных часов, значит оно уступает отдыху и личным делам. Поэтому важно встраивать развитие в рабочий процесс.
Один из способов сделать это — заменить длинные программы короткими модулями, которые сотрудник может пройти между рабочими задачами. Подробнее о таком подходе читайте в статье «От длинных курсов к bite-size: как микрообучение меняет развитие сотрудников».
⚡Руководители не показывают пример
Корпоративная культура формируется ежедневным поведением руководителей. Если менеджер не учится сам, не делится новыми знаниями и относится к обучению как к очередной обязательной задаче, сотрудники перенимают такое же отношение. И наоборот: когда руководитель регулярно развивается и рассказывает, как новые знания помогают ему в работе, обучение становится нормой для всей команды.
⚡Новые знания остаются только теорией
Посмотреть вебинар или прочитать книгу недостаточно. Если после обучения у сотрудника нет возможности применить полученные знания на практике, большая часть информации забывается. Поэтому развитие должно заканчиваться реальными изменениями: новой задачей, проектом, ролью наставника или возможностью попробовать другой подход.
Создать среду, в которой сотрудникам проще учиться, можно с помощью цифровых инструментов. Например, в Motivity обучение легко встроить в рабочий процесс: запускать короткие курсы и траектории развития, назначать наставников, собирать базу знаний, использовать игровые механики и отслеживать прогресс сотрудников — все в одной системе.
«Первична всегда система, поэтому основные проблемы с обучением возникают именно на системном уровне. Вопрос — почему у нас в компании большинство тех, кто не заинтересован в развитии и обучении? – это уже маркер того, действительно ли система готова сама развиваться вместе с развитием сотрудников.
Чаще всего проблемы следующие:
– в компании нет возможности для применения новых знаний на практике, и обучение превращается в процесс ради процесса
— сотрудники перегружены текущими задачами, у них нет ни времени, ни когнитивного ресурса, чтобы дополнительно что-то изучать и внедрять изменения после обучения
— то, что компания видит, как траектории развития и те знания и навыки, которые действительно нужны для улучшения процессов и результатов бизнеса – это разные направления».
⭐ Что поможет вовлечь сотрудников в обучение
Многие компании пытаются решить задачу через контроль, однако мотивация персонала к обучению формируется иначе. Она появляется тогда, когда сотрудники понимают ценность новых знаний и могут применять их на практике.
1. Связать обучение с карьерным ростом
Люди гораздо охотнее учатся, если знают, какую пользу это принесет лично им. Например, новый навык поможет получить повышение, освоить более сложные задачи или попасть в интересный проект. Чем понятнее связь между обучением и карьерными возможностями, тем выше мотивация. Развитие должно отвечать на вопрос: «Что изменится лично для меня?»
Закрепить эту связь можно с помощью индивидуального плана развития: в нем карьерные цели сотрудника переводятся в конкретные навыки, действия и сроки. Читайте, как запустить персональные планы развития за месяц и без бюджета →
2. Сделать обучение частью рабочего процесса
Не нужно ждать, что сотрудники вечером после работы будут смотреть двухчасовые вебинары.
Используйте короткие форматы:
- микроуроки;
- подборки материалов под конкретную задачу;
- обучение прямо во время адаптации или запуска нового проекта;
- обмен опытом внутри команды.
При выборе форматов стоит учитывать и особенности самих сотрудников: кому-то проще учиться самостоятельно, а кому-то нужны обсуждения, практика и взаимодействие с коллегами. Узнать, как психотип влияет на обучение и мотивацию →
3. Дать возможность применять знания сразу
Одного курса или вебинара недостаточно. Чтобы знания не остались в конспекте, сотрудник должен как можно быстрее использовать их в работе. Новая задача, участие в проекте или роль наставника помогают закрепить обучение гораздо лучше любого теста. Этот принцип лежит в основе цикла Колба: сотрудник получает опыт, осмысливает его, формулирует выводы и снова проверяет их на практике. Узнайте, как применять цикл Колба в корпоративном обучении →
4. Сделать развитие заметным
Не обязательно платить премию за каждую прочитанную книгу. Но можно публично отмечать сотрудников, которые:
- делятся знаниями;
- проводят внутренние выступления;
- помогают коллегам;
- внедряют новые практики.
Так постепенно формируется культура, в которой учиться — нормально.
Например, в «Тон-Авто» обучение объединили с практическими заданиями, рейтингами и реальными наградами. В результате платформа стала не только библиотекой курсов, но и рабочей базой знаний для сотрудников. Кейс: как компания оцифровала обучение 249 сотрудников →
«Компаниям важно смотреть на обучение системно:
— четко определять связь целей бизнеса и тех программ обучения и развития, которые они планируют запускать;
— спросить самих сотрудников, каких им знаний или навыков не хватает для реализации целей или оптимизации процессов;
— не усложнять процессы обучения там, где достаточно вернуться к базовым принципам андрагогики, чтобы спроектировать прикладное и интересное обучение для сотрудников».
Чего делать точно не стоит
Обычно, когда руководитель видит, что обучение не работает и не приносит результат, у него возникает соблазн усилить контроль: добавить KPI, обязать всех проходить курсы или начать считать количество прочитанных книг. Но такие меры не пробуждают интерес к развитию. Они лишь превращают обучение в еще одну обязательную задачу, которую хочется выполнить как можно быстрее и забыть.
Не стоит:
- вводить KPI на количество прочитанных книг;
- заставлять проходить обучение ради отчета;
- оценивать развитие количеством просмотренных курсов;
- делать обучение полностью добровольным, но никак не связывать его с карьерным ростом и рабочими задачами.
Такие решения действительно могут повысить показатели прохождения курсов, но сотрудники вряд ли начнут учиться с большим интересом. Вместо количества курсов можно отслеживать, как быстро сотрудник начинает использовать новые знания в работе. Для этого существует метрика Time to Practice, о ней мы рассказывали в отдельной статье.
📚 Читайте также:
Как мотивировать сотрудников учиться без принуждения? Ответ — в индивидуальном подходе — почему универсальные программы обучения работают не для всех, как учитывать особенности сотрудников и что действительно влияет на желание развиваться.
HR, у нас проблема: что делать, если руководитель отстраняется от конфликта? — разбираем реальный кейс вместе с экспертами сообщества HRPROSVET и объясняем, почему именно руководитель во многом формирует культуру команды.
Токсичный позитив в компании: что делать, если на словах «всё прекрасно», а команда выгорает — эксперты HRPROSVET рассказывают, почему в атмосфере, где нельзя открыто говорить о проблемах, невозможно построить здоровую культуру развития и обучения.
Пожалуй, главный вывод здесь такой. Заставить человека полюбить развитие действительно невозможно, но компаниям и не нужно это делать. Лучше создать среду, в которой обучение станет естественной частью работы. Когда новые знания помогают быстрее решать задачи, получать интересные проекты, расти в профессии и видеть собственный прогресс, искать их начинают уже без принуждения.
