Модель ADKAR: 5 этапов управления изменениями

Автор: Александра Григорьева

Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.

Внедрить новые правила проще, чем добиться их соблюдения. Даже после обучения сотрудники могут возвращаться к привычным процессам, а руководители — недоумевать, что пошло не так. Модель ADKAR помогает найти причины, по которым изменения не приживаются, и понять, как с ними работать.

Из статьи вы узнаете:

— Что такое модель ADKAR и чем она помогает HR и руководителям при внедрении изменений.

— Какие пять этапов ADKAR проходит сотрудник и почему даже хорошее обучение не гарантирует результата.

— Как организовать управление изменениями ADKAR, чтобы сотрудники понимали новые правила и могли применять их в работе.

— Как найти настоящие причины сопротивления команды и помочь людям освоиться в новых условиях.

— Какие преимущества имеет модель изменений ADKAR и как закрепить результат надолго.

Что такое модель ADKAR

ADKAR — модель управления изменениями, которая помогает сотрудникам последовательно освоить новые процессы, инструменты и способы работы. В ее основе пять элементов: Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знания), Ability (способность) и Reinforcement (закрепление).

Модель ADKAR была разработана Джеффом Хайаттом, основателем Prosci. Ее главная идея довольно проста: успешные изменения в компании складываются из изменений в работе конкретных людей.

Допустим, руководство решило перевести сотрудников на новую корпоративную платформу. Технически все готово: доступы выданы, инструкции опубликованы, обучение проведено. Но этого недостаточно. Каждый сотрудник должен понять смысл перехода, захотеть участвовать, освоить инструмент и научиться использовать его в повседневных задачах.

Основная цель модели ADKAR — помочь людям пройти этот путь и устранить препятствия, которые мешают принятию изменений.

ADKAR используют при внедрении новых бизнес-процессов, цифровых инструментов, организационных преобразованиях и других ситуациях, когда привычный порядок работы меняется.

В отличие от подходов, сосредоточенных преимущественно на планировании проекта, эта модель управления изменениями позволяет увидеть ситуацию глазами сотрудника. Руководитель получает возможность понять, кому не хватает информации, кому нужна практика, а кто пока не готов поддержать решение.

5 этапов модели ADKAR

В основе ADKAR лежит последовательность из пяти элементов. Каждый отвечает за определенную часть процесса изменений.

Рассмотрим этапы модели ADKAR подробнее.

Awareness — осознание необходимости изменений

Первый этап начинается с объяснения причин перемен. Сотрудникам важно понимать, какую проблему решает компания, что изменится в их работе и почему прежний подход больше не подходит.

Представим, что организация переходит на электронный документооборот. Если просто объявить о запуске системы, сотрудники могут воспринять ее как очередное усложнение. Совсем другое дело — объяснить, сколько времени уходит на согласование документов, где возникают задержки и что позволит изменить новый процесс.

Что стоит сделать HR и руководителю:

• объяснить причины изменений на конкретных примерах;
• показать, какие проблемы решает новое решение;
• рассказать, что изменится в задачах сотрудников;
• дать возможность задать вопросы и высказать опасения.

При этом отправленное письмо еще не означает, что Awareness достигнут. Важно убедиться, что люди действительно поняли причины изменений и могут объяснить их своими словами.

Desire — желание участвовать в изменениях

Понимать необходимость перемен и хотеть в них участвовать — разные вещи.

Сотрудник может соглашаться, что новая система удобнее, но при этом переживать, что придется тратить время на обучение. Или опасаться, что после автоматизации его работа станет менее востребованной.

Именно поэтому Desire считается отдельным элементом ADKAR. Буква D в модели означает Desire — желание поддерживать изменения и участвовать в них.

На готовность сотрудника влияют его интересы, доверие к руководству, предыдущий опыт и предполагаемые последствия перемен.

Как поддержать желание участвовать:

• обсуждать опасения сотрудников, а не отмахиваться от них;
• показывать, какую пользу изменения принесут в ежедневной работе;
• привлекать команду к обсуждению новых процессов;
• по возможности учитывать предложения сотрудников;
• выделять время и ресурсы на освоение нового подхода.

Здесь особенно важна честность. Если переход потребует дополнительных усилий, лучше сказать об этом заранее и объяснить, какую поддержку получит команда.

Knowledge — необходимые знания

На этом этапе сотрудник уже понимает смысл изменений и готов участвовать. Теперь ему нужно разобраться, что конкретно делать.

Например, при переходе на новую CRM менеджерам необходимо узнать, как создавать карточки клиентов, фиксировать сделки, работать с задачами и формировать отчеты.

Для формирования Knowledge компания может использовать:

• обучающие курсы и вебинары;
• пошаговые инструкции и чек-листы;
• базу знаний с ответами на частые вопросы;
• демонстрации новых процессов;
• консультации внутренних экспертов.

Важно, чтобы обучение сотрудников было связано с реальными задачами. Двухчасовая лекция обо всех возможностях системы вряд ли поможет человеку, которому нужно освоить три конкретные операции.

И еще один момент: если сотрудники не понимают смысла перемен или категорически не готовы их поддерживать, дополнительное обучение вряд ли устранит эти проблемы. Сначала стоит разобраться с предыдущими этапами.

Ability — способность применять изменения

Сотрудник прошел курс, успешно сдал тест и получил сертификат. Можно считать, что он готов работать по-новому? Не совсем. Знание инструкции еще не гарантирует, что человек сможет самостоятельно выполнить задачу.

Ability — способность применять полученные знания и навыки в реальной работе. На этом этапе особенно важны практика, поддержка и обратная связь.

Допустим, сотрудник научился создавать отчеты в новой системе. Но при работе с настоящими данными возникают ошибки, которых не было в учебных заданиях.

Помочь могут:

• практические задания на реальных рабочих ситуациях;
• поддержка наставника или опытного коллеги;
• возможность потренироваться без серьезных последствий за ошибки;
• регулярная обратная связь от руководителя;
• дополнительное обучение по сложным операциям. 

Оценивать Ability стоит по тому, насколько уверенно сотрудник выполняет новые действия самостоятельно.

Reinforcement — закрепление изменений

Даже если команда освоила новый инструмент, остается риск возвращения к старым привычкам.

Например, сотрудники начали вести задачи в корпоративной системе, но через несколько недель снова стали обсуждать поручения исключительно в мессенджерах. Просто так удобнее и привычнее.

Reinforcement — закрепление изменений, благодаря которому новый способ работы становится регулярной практикой.

Для этого компании необходимо:

• включить новые действия в повседневные процессы;
• установить понятные правила и контрольные точки;
• давать сотрудникам обратную связь;
• отмечать успехи и достижения команды;
• выяснять причины возвращения к прежним способам работы.

Закрепление требует времени. Поэтому процесс изменений не стоит считать завершенным сразу после запуска нового инструмента.

Как связаны этапы ADKAR

Пять элементов модели образуют последовательность: понимание → готовность → знания → способность → закрепление.

Если на одном этапе возникает препятствие, дальнейшее внедрение может застопориться.

Например:

Таблица хорошо показывает, почему управление изменениями ADKAR требует диагностики. Бессмысленно назначать дополнительный курс сотруднику, который прекрасно знает систему, но не видит причин отказываться от прежнего инструмента.

При этом люди не всегда проходят этапы строго линейно. Например, после неудачного опыта работы в новой системе сотрудник может потерять первоначальную мотивацию. Тогда руководителю придется снова вернуться к Desire.

Как применять ADKAR при внедрении изменений

Чтобы внедрение изменений по ADKAR принесло результат, важно заранее продумать действия компании и способы оценки прогресса.

Шаг 1. Определите, что должно измениться. Сформулируйте конкретный результат. Например, сотрудники должны оформлять заявки через корпоративную платформу вместо электронной почты.

Шаг 2. Выделите группы сотрудников. Новые процессы могут по-разному влиять на руководителей, линейный персонал и административные команды. Соответственно, потребности в информации и обучении тоже будут различаться.

Шаг 3. Оцените Awareness и Desire. Проведите короткие опросы или встречи. Выясните, понимают ли сотрудники причины перехода, готовы ли участвовать и чего опасаются.

Шаг 4. Подготовьте обучение. Определите необходимые знания для каждой группы. Подберите инструкции, курсы и практические материалы.

Шаг 5. Организуйте практику. Дайте сотрудникам возможность выполнять новые действия с поддержкой наставника или руководителя.

Шаг 6. Закрепите новые правила. Обновите регламенты, определите ответственных и договоритесь, как будет контролироваться выполнение новых процессов.

Шаг 7. Отслеживайте прогресс. Проверяйте, какие действия уже освоены, где возникают сложности и кому нужна дополнительная помощь.

Пример применения модели ADKAR

Представим компанию, которая решила перевести внутреннее обучение на единую корпоративную платформу. Раньше сотрудники получали материалы по электронной почте, а HR вручную собирал информацию о прохождении курсов.

Новая система должна упростить обучение и сделать результаты прозрачнее. Но как добиться того, чтобы сотрудники начали ею пользоваться? Рассмотрим ADKAR на практике.

Важная деталь: успешное внедрение нельзя оценивать только по количеству активированных аккаунтов.

Если сотрудники зарегистрировались, но продолжают получать материалы через почту, изменение еще не закрепилось. Нужно выяснить, что мешает пользоваться новым инструментом, и вернуться к соответствующему этапу.

Как ADKAR помогает работать с сопротивлением изменениям

Сопротивление изменениям часто воспринимают как нежелание сотрудников выходить из зоны комфорта. Но причины могут быть конкретнее.

Один человек не понимает, зачем менять привычный процесс. Другой боится потерять эффективность. Третий поддерживает решение, но не справляется с новым инструментом.

Модель ADKAR помогает определить источник сопротивления и подобрать подходящие действия.

Если проблема в Awareness, нужно объяснить причины перемен. Если в Desire — обсудить опасения и условия участия. При трудностях с Knowledge поможет обучение, с Ability — практика и поддержка.

А если сотрудник уже умеет работать по-новому, но возвращается к прежним привычкам, стоит проверить Reinforcement: возможно, старые процессы по-прежнему доступны и удобнее новых.

При этом не всегда несогласие следует считать сопротивлением. Иногда сотрудники замечают реальные недостатки нового решения. Их обратная связь может помочь компании исправить процесс еще до масштабного внедрения.

Какую роль играет руководитель в модели ADKAR

HR может разработать коммуникационный план, организовать обучение и подготовить материалы. Но в ежедневной работе сотрудники прежде всего ориентируются на своего непосредственного руководителя. Именно он помогает связать изменения с задачами команды и вовремя замечает трудности.

Что важно делать руководителю:

• объяснять, какие изменения затронут работу подразделения;
• обсуждать с сотрудниками возникающие сложности;
• выделять время на обучение и практику;
• помогать применять новые знания;
• давать регулярную обратную связь;
• следить, чтобы новые правила соблюдались в повседневной работе.

Особенно важен личный пример. Если руководитель требует вести задачи в новой системе, но сам продолжает отправлять поручения исключительно в мессенджере, сотрудники усвоят, что переход необязателен. Поэтому управление изменениями нельзя полностью передать HR или отдельной проектной команде.

Как организовать обучение сотрудников по модели ADKAR

Одна из распространенных ошибок при внедрении изменений — начинать сразу с обучения. Компания закупает курсы, проводит вебинары, проверяет знания, а затем удивляется, почему сотрудники не используют полученную информацию.

В методологии ADKAR обучение преимущественно относится к этапу Knowledge. Но для успешного изменения необходим еще и Ability.

Чтобы обучение помогало формировать новые навыки, стоит придерживаться нескольких принципов:

✔️Обучайте конкретным действиям. Вместо общего обзора новой системы покажите, какие операции сотрудник будет выполнять ежедневно.

✔️Добавляйте практику. После теоретического курса предложите выполнить несколько реальных задач.

✔️Предусмотрите поддержку. На первых этапах сотрудники должны понимать, к кому обратиться за помощью.

✔️Проверяйте применение знаний. Результаты тестирования важны, но гораздо показательнее то, насколько уверенно человек работает в новых условиях.

✔️Возвращайтесь к сложным темам. Если сотрудники часто допускают одни и те же ошибки, возможно, стоит переработать инструкцию или провести дополнительное обучение.

Так вы сможете поддерживать способность внедрять изменения и постепенно закреплять новые способы работы.

Как оценивать прогресс изменений по ADKAR

Чтобы понять, насколько успешно проходит процесс изменений, недостаточно отслеживать сроки запуска проекта или количество обученных сотрудников.

У каждого этапа ADKAR есть собственные признаки прогресса:

Например, высокий процент завершения курсов подтверждает продвижение на этапе Knowledge. Но чтобы оценить Ability, нужно проверить выполнение задач в реальной работе. Для Reinforcement можно отслеживать долю операций, которые сотрудники продолжают выполнять по новым правилам спустя несколько недель или месяцев.

Преимущества и ограничения модели ADKAR

Модель ADKAR имеет преимущество перед подходами, которые сосредоточены исключительно на организационных задачах. Она позволяет учитывать состояние и действия конкретных сотрудников. Но у модели есть и ограничения.

Для сотрудников главное преимущество модели ADKAR в том, что им не приходится разбираться с переменами самостоятельно. Компания объясняет причины изменений, помогает освоить новые навыки и поддерживает в процессе перехода.

Но даже такой подход не спасет, если новая программа постоянно зависает, на обучение не хватает времени, а рабочие процессы толком не продуманы. Эти проблемы придется решать отдельно.

📚Читайте также:

Сотрудники не принимают изменения: сопротивление или нехватка информации? — как понять, что мешает команде принять новые правила, и отличить настоящее сопротивление от недостатка информации или навыков.

8 шагов преодоления сопротивления по модели Коттера — еще одна модель управления изменениями: как подготовить сотрудников к переменам, вовлечь команду и закрепить результат.

Хватит внедрять. Пора прививать: как заставить технологию прижиться в коллективе — что делать, если сотрудники прошли обучение, но продолжают пользоваться старыми инструментами, и как помочь команде освоить новые технологии.

Какие ошибки мешают применять ADKAR

При применении ADKAR компании часто допускают ошибки, которые мешают сотрудникам освоить изменения. Рассмотрим основные.

1. Считать отправленное письмо завершением Awareness. Информация могла не дойти до сотрудников или остаться непонятной. Проверяйте, насколько команда разобралась в причинах перемен.
2. Путать понимание с готовностью участвовать. Даже если сотрудник согласен с решением руководства, у него могут оставаться серьезные опасения.
3. Сразу отправлять всех на обучение. Если проблема связана с мотивацией или недоверием, дополнительный курс ее не устранит.
4. Оценивать Ability по пройденным тестам. Проверка знаний не заменяет наблюдение за практическими действиями.
5. Использовать одинаковый подход для всех. Новичку может понадобиться подробная инструкция, а опытному сотруднику — возможность обсудить влияние изменений на его обязанности.
6. Забывать о Reinforcement. После запуска новой системы важно продолжать отслеживать ее использование и помогать сотрудникам преодолевать сложности.

И главное: если внедрение застопорилось, не стоит автоматически обвинять команду в сопротивлении. Иногда причина находится в самом процессе изменений.

Как поддержать изменения с помощью цифровых инструментов

Когда изменения затрагивают десятки или сотни сотрудников, организовать коммуникацию, обучение и контроль результатов вручную становится сложно.

Информация оказывается в разных чатах, инструкции теряются, а HR приходится отдельно выяснять, кто прошел обучение и кому нужна помощь.

В таких ситуациях цифровая HR-платформа может стать удобным инструментом сопровождения изменений. Например, в Motivity  можно объединить несколько задач, связанных с моделью ADKAR:

• Awareness: размещать новости, объяснения и материалы о предстоящих изменениях.
• Desire: собирать обратную связь и поддерживать коммуникацию с сотрудниками.
• Knowledge: организовывать обучение и предоставлять доступ к базе знаний.
• Ability: назначать задания, сопровождать развитие навыков и отслеживать результаты.
• Reinforcement: фиксировать цели, контролировать выполнение задач и поддерживать регулярное обучение.

При этом платформа не заменяет работу руководителей с командой. Она помогает сделать процесс прозрачнее и собрать необходимые инструменты в одном пространстве. В результате HR проще отслеживать прогресс, а сотрудникам — находить информацию и получать поддержку на разных этапах изменений.

Главное — чтобы изменения стали привычкой

Запустить новый процесс можно за несколько недель, а вот привыкнуть к нему сотрудникам бывает гораздо сложнее. Поэтому важно вовремя замечать, что мешает команде работать по-новому, и помогать справляться с трудностями.

Модель ADKAR дает HR и руководителям понятную последовательность действий: от объяснения причин перемен до закрепления новых привычек. Ведь об успешном внедрении можно говорить только тогда, когда сотрудники используют новые подходы в работе.