Автор: Александра Григорьева
Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.
В командах по-разному работают с задачами, процессами, изменениями и людьми.
Тест Адизеса PAEI помогает определить, какие из четырех управленческих функций сильнее проявляются у руководителя или сотрудника: ориентация на результат, процессы, развитие или взаимодействие с людьми.
В статье разберем, как устроен тест PAEI, что означают P, A, E и I, как расшифровать результат и использовать его в работе с командой. Практическими рекомендациями поделится Иван Кузьмин, исполнительный директор Motivity.
Об эксперте:
Иван Кузьмин, исполнительный директор Motivity. Более 17 лет работает с B2B SaaS, HRTech, digital-продуктами и автоматизацией бизнес-процессов.
Из статьи вы узнаете:
— Что показывает тест Адизеса и как устроена модель PAEI.
— Как выглядит расшифровка теста PAEI и что означают функции P, A, E и I.
— Как читать код PAEI и определять сильные стороны разных управленческих стилей.
— Как применять результаты при распределении задач и развитии команды.
— Какие ограничения модели стоит учитывать HR и руководителю.
Что такое модель PAEI и что показывает тест Адизеса
Модель PAEI разработал Ицхак Адизес. Она описывает четыре функции, которые необходимы для управления компанией и командой: получение результата, организация процессов, развитие и работа с людьми.
В PAEI по Адизесу каждой функции соответствует своя буква:
- P (Producer) — Производитель. Ориентирован на результат и выполнение задач.
- A (Administrator) — Администратор. Отвечает за порядок, правила и устойчивые процессы.
- E (Entrepreneur) — Предприниматель. Ищет новые возможности, предлагает идеи и помогает двигаться вперед.
- I (Integrator) — Интегратор. Выстраивает взаимодействие, объединяет людей и помогает команде работать сообща.
Тест Адизеса помогает определить, какие функции проявляются у человека сильнее, а какие требуют развития или могут компенсироваться другими участниками команды. Сочетание этих функций формирует управленческий стиль и показывает, как человек обычно работает с результатом, процессами, изменениями и людьми.
При этом методология Адизеса не предполагает деления сотрудников на хорошие и плохие типы. PAEI не стоит воспринимать как психологический диагноз или использовать как единственный критерий профессиональной пригодности.
Ценность модели в том, что она дает HR и руководителю общий язык для обсуждения рабочего поведения, сильных сторон и баланса функций в команде.
«С методологией Адизеса я знаком не только по книгам. Когда я руководил маркетингом крупного вертикально интегрированного мебельного холдинга, мы работали с Институтом Адизеса. Это был прекрасный опыт.
Каждому менеджеру я советую прочитать две книги: „Управление жизненным циклом компании“ и „Стили менеджмента — эффективные и неэффективные“. Первая помогает понять, что происходит с бизнесом на разных этапах развития, а вторая — какие управленцы нужны компании на каждом из них».
Как расшифровать результат PAEI
Результат PAEI — это профиль из четырех букв: P, A, E и I. Каждая соответствует определенной управленческой функции и показывает, какой способ действий характерен для человека в рабочих ситуациях: добиваться результата, выстраивать процессы, искать новые возможности или объединять людей.
При этом расшифровка теста Адизеса PAEI не сводится к поиску одного ведущего типа. У человека могут быть одновременно выражены несколько функций. Например, он может хорошо работать на результат и при этом системно выстраивать процессы или сочетать ориентацию на изменения с умением договариваться с командой.
При расшифровке теста Адизеса стоит смотреть сразу на три аспекта:
- какие функции выражены сильнее и на что человек может опираться в работе;
- какие функции проявляются слабее и могут требовать развития или компенсации внутри команды;
- насколько получившийся профиль соответствует задачам конкретной должности или проекта.
Тест PAEI и расшифровка результатов дают основу для анализа рабочего поведения. Один и тот же профиль может быть полезен в одной роли и требовать дополнительной поддержки в другой — все зависит от задач и состава команды.
Перебирать все возможные сочетания букв PAEI нет необходимости. Для практического применения важнее понять смысл каждой из четырех функций, а затем посмотреть, как они сочетаются в конкретном профиле. Поэтому дальше разберем P, A, E и I по отдельности: их сильные стороны, возможные риски и вклад в работу команды.
Четыре типа PAEI: краткая расшифровка
В модели PAEI каждая функция отвечает за свой аспект управления: P — за результат, A — за процессы, E — за развитие, I — за взаимодействие людей. Кратко сравним четыре типа:
| Код | Тип / функция | Основной фокус | Сильный вклад | Риск перекоса |
| Производитель (Producer) | Результат здесь и сейчас | Результат здесь и сейчас | Темп, выполнение задач, достижение измеримого результата | Перегруз, микроменеджмент, фокус только на срочных задачах |
| Администратор (Administrator) | Порядок и процессы | Порядок и процессы | Стабильность, качество, повторяемость, контроль рисков | Бюрократия, медленные изменения, избыток правил |
| Предприниматель (Entrepreneur) | Будущее и развитие | Будущее и развитие | Идеи, поиск возможностей, стратегия, запуск изменений | Много идей, которые не всегда доходят до реализации |
| Интегратор (Integrator) | Люди и согласованность | Люди и согласованность | Доверие, взаимодействие, разрешение конфликтов, внедрение решений через команду | Избегание жестких решений ради согласия |
Наша расшифровка теста PAEI дает общую картину. Дальше разберем каждую функцию подробнее: как она проявляется в работе, чем полезна команде и какие сложности возникают при ее избытке.
P — Производитель: фокус на результате
Производителю важно, чтобы задача была не просто обсуждена и запланирована, а доведена до конкретного результата. Он быстро реагирует на проблемы, готов брать ответственность и скорее перейдет к действию, чем будет долго искать идеальное решение.
Сильная сторона P — умение держать фокус на том, что нужно сделать здесь и сейчас. Такой сотрудник работает в активном темпе, прагматично подходит к задачам и не теряет из виду потребность клиента или конечную цель. Эта функция полезна там, где нужно выполнить план, закрыть проект или быстро разобраться с возникшей проблемой.
Но сильная ориентация на результат может давать перекос. Производитель рискует брать на себя слишком много задач, неохотно делегировать и уделять меньше внимания процессам и долгосрочным задачам. В итоге подход «быстрее сделаю сам» помогает сегодня, но со временем может привести к перегрузке и сделать команду зависимой от одного человека.
A — Администратор: фокус на порядке и процессах
Администратору важно, чтобы работа шла по понятным правилам, а результат можно было повторить. Он выстраивает процессы, планирует, следит за качеством и заранее думает о рисках. Там, где другие решают задачу ситуативно, A старается превратить удачное решение в работающую систему.
Сильная сторона Администратора — умение создавать предсказуемость. Он помогает команде договориться о последовательности действий, закрепить правила и контролировать их выполнение. Благодаря этому процессы меньше зависят от отдельных сотрудников и случайных решений.
Но порядка тоже может стать слишком много. При сильном перекосе в A появляются лишние согласования и правила, а осторожность начинает тормозить изменения. Эта функция полезна там, где команде нужно наладить устойчивый процесс и сохранить качество, не превращая его в бюрократию.
E — Предприниматель: фокус на развитии и возможностях
Предприниматель смотрит вперед: замечает новые возможности, предлагает идеи и думает, куда команда или компания может двигаться дальше. Ему проще работать в ситуации изменений, где нужно искать новые подходы, запускать проекты и пересматривать привычные решения.
Сильная сторона E — инициативность и стратегический взгляд. Такой человек умеет увидеть перспективное направление и запустить изменения, даже если готового решения пока нет. Поэтому эта функция важна на этапах роста, трансформации или поиска новых возможностей.
Обратная сторона — идей может становиться слишком много. При сильном перекосе в E человек часто меняет приоритеты, берется за новое до завершения предыдущего и не всегда доводит задуманное до результата. Предпринимателю лучше работать в связке с теми, кто помогает структурировать идеи и превращать их в конкретные действия.
I — Интегратор: фокус на взаимодействии людей
Интегратору важно, чтобы люди могли договариваться и работать вместе. Он помогает участникам услышать друг друга, учитывает разные позиции и поддерживает доверие в команде.
Сильная сторона I — коммуникация. Интегратор умеет объединять участников вокруг общей задачи, поддерживать сотрудничество и помогать в разрешении конфликтов. Поэтому он полезен в кросс-функциональных командах, во время изменений и в ситуациях, где сталкиваются интересы разных подразделений.
Но стремление договориться со всеми может замедлять работу. При сильном перекосе в I человек откладывает сложные решения, долго ищет компромисс или пытается учесть каждую точку зрения. Иногда команде важнее вовремя принять решение, даже если оно устраивает не всех.
Как применять результаты PAEI в команде
Результаты PAEI можно использовать при формировании команд, распределении ответственности и планировании развития. Для этого профиль сотрудника сопоставляют с задачами команды и смотрят, какие функции уже представлены, а каких не хватает.
Шаг 1. Определите, что сейчас нужно команде
Для начала отталкивайтесь от задачи. Если важно быстро получить измеримый результат, особенно нужна функция P. Если наладить процессы — A. Найти новое направление — E. Согласовать интересы разных участников — I.
Шаг 2. Посмотрите на команду целиком
Оцените, какие функции уже хорошо представлены, а каких не хватает. При построении команды важен не поиск людей с одинаковым профилем, а сочетание разных сильных сторон.
«Признаки нехватки управленческих функций довольно легко заметить. Нет P — решения принимаются, но никто их не выполняет. Нет A — команда снова и снова решает одни и те же проблемы. Нет E — компания продолжает работать по старому плану, хотя рынок давно изменился. Нет I — сотрудники постоянно конфликтуют и не могут договориться.
В одной крупной компании, где я работал, собственник был классическим „поджигателем“ по Адизесу: с очень сильной E и практически отсутствующими остальными функциями. Новые бизнес-идеи появлялись каждую неделю, иногда каждый день. Через пару дней от них отказывались, спустя месяц возвращались снова. Команда постоянно запускала что-то новое, но почти ничего не доводила до результата.
Ситуация изменилась, когда собственник передал операционное управление наемному менеджеру, а сам сосредоточился на стратегии. За три года компания значительно улучшила финансовые показатели.
Главный признак дефицита управленческой функции — команда регулярно сталкивается с одной и той же проблемой, потому что эту функцию некому выполнять».
Шаг 3. Учитывайте сильные функции при распределении ответственности
Сотруднику с выраженной E можно поручить проработку новых направлений, а человеку с сильной A — настройку процесса. Но превращать это в постоянные роли не стоит. Профиль PAEI помогает принимать решение, а не закрепляет за человеком определенный набор задач навсегда.
«PAEI — прежде всего типология управленцев. Поэтому я бы начинал с определения того, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какой стиль управления ей сейчас нужен. Стартапу, быстрорастущему бизнесу и зрелой организации требуются разные управленческие подходы.
Например, в Motivity у меня четыре команды в прямом подчинении и примерно столько же в матричной структуре. Сейчас бизнес работает в условиях высокой неопределенности: технологии быстро меняются, клиенты сокращают бюджеты на автоматизацию, появляются новые инструменты и подходы.
Поэтому при подборе руководителей я делаю акцент на сильной P — способности добиваться результата здесь и сейчас. При этом важны E, чтобы находить новые решения, и I, чтобы команды могли эффективно взаимодействовать.
Сначала нужно понять, какие управленческие качества необходимы бизнесу, и уже под эти задачи подбирать людей. Если начать с распределения сотрудников по буквам, можно получить красивую схему, которая не соответствует реальным потребностям компании».
Шаг 4. Следите за перекосами
Сильные функции могут создавать проблемы, если другие практически не представлены:
- много P и мало A — команда постоянно решает срочные задачи, но не выстраивает устойчивые процессы;
- много A и мало E — процессы работают, но изменения даются тяжело;
- много E при нехватке P и A — идей появляется больше, чем команда успевает реализовать;
- дефицит I — сложнее договариваться, разрешать конфликты и внедрять решения через людей.
Шаг 5. Не пытайтесь развивать все функции только через обучение
Иногда эффективнее распределить ответственность между сотрудниками, изменить процесс или добавить подходящий инструмент. Развитие команды не означает, что каждый ее участник должен одинаково хорошо справляться со всеми четырьмя функциями.
«Я не верю, что процессы и инструменты могут полностью заменить управленческую функцию. Регламент не станет Интегратором, а таск-трекер не превратится в Предпринимателя.
Если команде не хватает определенной функции, есть несколько вариантов. Первый — развивать ее внутри. Для начала нужно понять, каких компетенций не хватает руководителям. Здесь помогают оценка 360°, опросы команды и замеры вовлеченности. Затем результаты стоит перевести в индивидуальные планы развития, где основную часть работы составляют практические задачи и обратная связь.
Второй вариант — нанять готового управленца с рынка. Иногда это самый быстрый путь.
Третий — привлечь внешнюю экспертизу. Для отдельных задач консультанты и проектные специалисты подходят, но полноценную управленческую функцию я бы не отдавал на аутсорсинг.
Моя базовая стратегия — развивать людей внутри компании. Но важно объективно оценивать возможности команды. Иногда нужного потенциала внутри просто нет, и тогда приходится искать специалиста на рынке».
Шаг 6. Периодически пересматривайте распределение ролей
Состав команды, приоритеты и этап проекта меняются. То сочетание функций, которое подходило на старте, может оказаться недостаточным через полгода. Поэтому в управлении персоналом полезно возвращаться к профилям PAEI и смотреть, насколько текущее распределение ответственности соответствует новым задачам.
PAEI помогает точнее выстраивать командную работу: видеть, какие функции уже закрыты, а каких команде не хватает. В эффективной команде сотрудники могут быть очень разными — главное, чтобы их сильные стороны помогали решать общую задачу.
Какой баланс PAEI нужен для разных задач
Баланс зависит от того, что команда делает сейчас: запускает новый продукт, наводит порядок в процессах, проходит через изменения или решает операционные задачи.
| Ситуация | Какие функции особенно важны | Почему |
| Запуск нового продукта или направления | E + P | Нужно увидеть новую возможность и превратить идею в результат |
| Стабилизация растущего процесса | A + P | Нужно сохранить результат и сделать процесс повторяемым |
| Кросс-функциональный проект | I + P/A/E по задаче | Нужно договориться между участниками и при этом удерживать рабочую цель |
| Период изменений | E + I | Нужно определить новое направление и вовлечь людей в изменения |
| Операционная команда | P + A | Важны результат, понятные процессы, сроки и качество |
Это не готовая схема найма и не повод искать четырех сотрудников с четырьмя «чистыми» типами. Таблица скорее помогает посмотреть на текущую задачу и проверить, хватает ли команде нужных для нее функций.
Как использовать PAEI для развития руководителей и сотрудников
Результат PAEI можно использовать как основу для разговора о развитии. Например, обсудить с сотрудником, на какие сильные стороны он уже опирается в работе, а какие функции важно подтянуть для текущей или будущей роли.
При этом смотреть только на код PAEI недостаточно. Необходимо сопоставить профиль с реальными задачами сотрудника. Если руководителю предстоит выстраивать процессы, а функция A выражена слабее, это можно учесть в плане развития. Если впереди большая трансформация, стоит посмотреть, насколько человеку хватает E для работы с изменениями и I для взаимодействия с командой.
Дальше HR и руководитель могут выбрать подходящий формат развития:
- включить нужные навыки в индивидуальный план развития;
- подобрать обучение или практическую задачу;
- найти наставника с дополняющим стилем;
- распределить ответственность так, чтобы сотрудники могли опираться на сильные стороны друг друга.
Выводы лучше проверять на практике. Результаты работы, наблюдения руководителя и обратная связь коллег помогут понять, действительно ли особенности профиля проявляются в рабочих ситуациях. Это особенно важно при кадровых решениях: например, при назначении руководителя стоит учитывать задачи и этап развития команды, а не искать универсальный «идеальный» код PAEI.
«Первое, что стоит сделать после теста PAEI, — не спешить с выводами. Насколько мне известно, серьезной независимой научной проверки у этого теста нет. Поэтому я воспринимаю его как инструмент для обсуждения управленческих особенностей, а не как объективную оценку человека.
Сначала сравните результаты с тем, что наблюдаете в ежедневной работе. Затем сопоставьте профили руководителей с управленческими задачами компании на текущем этапе развития.
Если обнаружился разрыв, определите, что делать дальше: развивать человека внутри или искать подходящего управленца на рынке. В первом случае стоит составить ИПР с конкретными задачами, сроками и критериями результата. А затем регулярно обсуждать прогресс на встречах один на один.
Я видел ситуации, когда руководители слепо доверяли результатам тестирования, хотя реальные факты говорили обратное. Тест не должен становиться приговором. Его задача — помочь задать правильные вопросы».
Как Motivity помогает оценивать и развивать сотрудников
Чтобы планировать развитие, нужна более полная картина: как сотрудник справляется со своими задачами, какие компетенции стоит развивать и как его работу видят коллеги и руководитель.
В Motivity для этого можно проводить оценку 360°, работать с профилями компетенций и индивидуальными планами развития, а результаты отслеживать с помощью аналитики. Так данные оценки можно переводить в конкретные задачи развития и возвращаться к ним со временем.
PAEI, Белбин и MBTI: в чем разница
PAEI — не единственный подход, с помощью которого разбирают рабочие особенности сотрудников и взаимодействие в команде. Рядом часто встречаются Белбин и MBTI, но отвечают они на разные вопросы.
| Подход | Что помогает описать |
| PAEI | Управленческие функции: результат, процессы, развитие и взаимодействие |
| Белбин | Поведенческие роли участников команды и их вклад в совместную работу |
| MBTI | Типологические предпочтения, связанные с восприятием информации и принятием решений |
Заменять один подход другим или смешивать результаты не стоит. PAEI пригодится, когда нужно посмотреть на управленческие функции и их баланс. Роли по Белбину и типы MBTI подробно разбирали в отдельных статьях.
📚Читайте также:
Performance review: что это такое и как провести в компании — как регулярно оценивать результаты и компетенции сотрудников и превращать выводы в план развития.
Как мотивировать сотрудников учиться: персонализация обучения — как учитывать сильные стороны и зоны роста сотрудников при построении индивидуального обучения.
Как оценить эффективность сотрудника в 2026 году — какие показатели помогают оценивать реальный вклад сотрудника и не делать выводы только по одному инструменту оценки.
Ошибки при использовании теста PAEI
Результат PAEI легко превратить в удобный ярлык: этот сотрудник — Производитель, значит, ему нужны только задачи на результат. Но тогда модель скорее ограничивает, чем помогает разобраться в работе команды.
Чаще всего проблемы возникают, если:
- Считать код неизменной характеристикой человека. Профиль помогает обсуждать рабочие проявления, но не объясняет любое решение или поведение сотрудника.
- Делить типы на хорошие и плохие. У каждой функции есть сильные стороны и возможные перекосы. Полезность конкретной функции зависит от задачи.
- Искать человека, у которого одинаково сильны все четыре функции. Команде необязательно закрывать P, A, E и I силами одного сотрудника. Люди могут дополнять друг друга.
- Распределять задачи только по PAEI. Стоит учитывать также опыт, компетенции, интересы сотрудника и требования конкретной роли.
- Принимать кадровые решения по одному тесту. PAEI не должен становиться единственным основанием для найма, повышения или увольнения.
«В первую очередь я ориентируюсь на факты: какие результаты человек показывает, как ведет себя в сложных ситуациях, какие задачи доводит до конца. Если тест говорит о сильной P, а задачи месяцами остаются в статусе „В работе“, я скорее поверю реальным результатам.
Чтобы оценка не зависела только от моего мнения, использую дополнительные источники: оценку 360° по компетенциям, обратную связь коллег и команды, наблюдения на встречах один на один.
Если несколько независимых источников показывают одно, а тест — другое, стоит усомниться в результатах тестирования.
Важно помнить, что ответы в тесте могут отражать представление человека о самом себе. Поэтому их обязательно нужно сопоставлять с тем, как он действительно работает».
- Любой дефицит исправлять обучением. Иногда полезнее изменить процесс, перераспределить ответственность или добавить в команду человека с дополняющими сильными сторонами.
- Смешивать разные модели. P, A, E и I — управленческие функции, а не должности и не роли по Белбину. У каждого подхода своя логика и задача.
Лучше всего воспринимать PAEI как еще один источник информации о сотруднике и команде. Его выводы стоит сопоставлять с реальной работой, обратной связью и результатами — тогда модель поможет принимать более обоснованные решения.
Главное о PAEI
PAEI помогает посмотреть на команду через четыре функции: результат, процессы, развитие и взаимодействие. Модель можно использовать для распределения задач и планирования развития, но не как готовый ярлык для сотрудника. Важен не сам код, а то, как сильные стороны человека сочетаются с его задачами и дополняют команду.
