Почему одни изменения приживаются, а другие сходят на нет? Этот вопрос стал одним из важных сюжетов исследования Motivity «Эффективность бизнеса без роста ФОТ: как компании управляют результативностью в 2026 году». Ответы показали: одной из сложностей при внедрении новых практик становится реакция сотрудников.
В статье рассказываем о главных инсайтах исследования и вместе с Иваном Кузьминым, исполнительным директором Motivity, разбираемся, как отличить сопротивление от нехватки информации и что делать в каждом случае.
Об эксперте:
Иван Кузьмин, исполнительный директор Motivity. Более 17 лет работает с B2B SaaS, HRTech, digital-продуктами и автоматизацией бизнес-процессов.
Из статьи вы узнаете:
— Почему сотрудники могут не принимать изменения и какие причины чаще всего влияют на их реакцию.
— Как отличить сопротивление от непонимания новых процессов по конкретным признакам.
— Как определить причину реакции сотрудников и какие вопросы помогут в диагностике.
— Что делать в каждом случае, чтобы изменения быстрее закрепились в работе команды.
Что показало исследование о сопротивлении изменениям
В исследовании мы изучаем, что влияет на результативность сотрудников и какие HR-практики помогают компаниям ее повышать. Один из вопросов касается внедрения новых инструментов и причин, по которым они не всегда дают ожидаемый результат.
Среди наиболее частых причин респонденты называют непринятие изменений сотрудниками. В ответах встречаются и конкретные примеры: в одной компании из сферы HoReCa не прижилась оценка 360, в производственной компании — ИИ-помощник. В обоих случаях участники исследования связали результат с сопротивлением сотрудников.
Но за формулировкой «сотрудники не приняли изменения» могут стоять совершенно разные причины. Люди могут не видеть пользы нового инструмента, не понимать, как с ним работать, опасаться последствий или быть перегружены другими изменениями.
Поэтому сам факт отказа работать по-новому еще не позволяет говорить о сопротивлении. Сначала важно понять, что именно мешает сотрудникам принять новый процесс. От причины будут зависеть дальнейшие действия: где-то достаточно прояснить цель и порядок работы, а где-то потребуется глубже разбираться с отношением к изменениям.
💡Мы продолжаем исследование и хотим собрать больше опыта. Расскажите, что сейчас происходит с результативностью в вашей компании, какие практики работают, а какие не оправдали ожиданий. Пройти опрос можно здесь: присоединиться к исследованию Motivity.
Почему сотрудники могут не принимать изменения
Изменения требуют от сотрудников дополнительных усилий. Нужно отказаться от привычного сценария, освоить новый, какое-то время работать медленнее и при этом продолжать выполнять обычные задачи. Добавим сюда неопределенность и получим вполне объяснимую настороженность.
Причины могут быть разными:
✔️Непонятна цель изменений. Сотрудник знает, что именно меняется, но не понимает, какую проблему должен решить новый процесс и зачем он нужен.
✔️Неочевидна польза. Для компании преимущества понятны, а для сотрудника изменения пока означают дополнительные действия, новые правила или рост нагрузки.
✔️Есть опасения по поводу последствий. Новый процесс может сделать результаты работы прозрачнее, изменить зоны ответственности или потребовать освоения новых навыков.
✔️Не хватает знаний или навыков. Сотрудник в целом принимает изменения, но не понимает новый порядок действий или пока не умеет работать по нему.
✔️Нет доверия к изменениям. Если предыдущие инициативы сворачивались или не давали результата, к следующему внедрению сотрудники могут относиться скептически.
✔️Накопилась усталость от изменений. Когда новые процессы запускаются один за другим, команде становится сложнее адаптироваться и включаться в очередное внедрение.
Последний пункт особенно важен. По данным нашего исследования, 63% опрошенных HR-лидеров назвали выгорание команд и руководителей одним из главных факторов, которые мешают повышать результативность.
На этом фоне даже полезные изменения могут вызвать негативную реакцию. Когда команда и так перегружена, ей нужно найти время и силы, чтобы разобраться в новых правилах и перестроить привычную работу. Поэтому иногда дело не в нежелании что-то менять — у сотрудников просто не хватает ресурса на очередные изменения. Подробнее о том, как вовремя заметить выгорание и снизить нагрузку на команду, рассказывали в отдельной статье.
«Я почти не встречал сопротивления ради сопротивления. Когда команда упирается, за этим обычно стоит одна из трех причин.
Первая: человек не понимает, зачем. Ему не объяснили, какую проблему бизнеса закрывает изменение и что оно дает лично ему. Это дефицит смысла, и лечится он разговором о цели, а не новым регламентом.
Вторая: человек не понимает, как. Формально он спорит с изменением, а по факту говорит руководителю: «Я не знаю, как это делать в моей ежедневной работе». Это дефицит навыка. Здесь нужны не мотивационные речи, а демонстрация, инструкция и понятный первый шаг.
Третья: вы разговариваете не с тем человеком. Есть сотрудники, которым нужен минимальный доход и чтобы от них отстали. Никакие изменения их не включат. Важно только не путать это с выгоранием: выгоревшего надо разгружать, а не записывать в эту категорию.
Первые две ситуации — прямая работа руководителя. Третья тоже решаемая, но решение другое: перестать работать с такими людьми. Главная ошибка — годами лечить третий случай инструментами из первых двух».
Как отличить сопротивление от обычного непонимания
Граница действительно тонкая. В обоих случаях сотрудник может ошибаться, медлить, задавать вопросы и возвращаться к старому процессу. Смотрите не только на действие, но и на причину и повторяемость реакции.
Сотрудник, скорее всего, не понял процесс, если…
- Он задает конкретные вопросы: «Куда теперь заносить данные?», «Кто согласовывает этот этап?», «Что делать, если клиент уже есть в системе?» После объяснения поведение меняется. Человек пробует новый сценарий, а количество ошибок постепенно сокращается.
- Проблемы повторяются у разных людей в одном и том же месте. Например, половина отдела неправильно заполняет одно поле или не понимает, кто должен передать задачу дальше. Это уже повод посмотреть на сам процесс: возможно, он действительно спроектирован неочевидно.
- Еще один сигнал — сотрудник хочет выполнить требование, но не может уверенно объяснить последовательность действий. Здесь бесполезно читать лекцию о пользе перемен. Скорее всего, нужны инструкция, демонстрация или практика.
Сопротивление вероятнее, если…
- Сотрудник понимает новый порядок и способен правильно его описать, но сознательно продолжает работать по-старому. Аргументы крутятся вокруг самой идеи изменения: «Не вижу смысла», «Нам это навязали», «Все равно скоро отменят», «Я двадцать лет работал иначе».
- Еще один признак — новые возражения появляются после каждого снятого барьера. Сделали инструкцию — проблема уже не в инструкции. Провели обучение — теперь нет времени. Освободили время — оказалось, что инструмент в принципе не нужен.
Это не означает, что человека нужно записывать в саботажники. Наоборот, пора выяснить, что он защищает: привычный способ работы, автономность, статус, влияние, ощущение компетентности или собственное время.
Похожая ситуация возникает и с корпоративным обучением: за отказом проходить курс могут стоять перегрузка, неудобный формат или непонимание его пользы. Подробно разбирали признаки и причины такого поведения в статье о сопротивлении обучению.
Как за 15 минут понять, что стоит за реакцией сотрудников
Не стоит начинать разговор с вопроса «Почему вы сопротивляетесь?». Такая формулировка сразу задает негативную рамку и вряд ли поможет добраться до реальной причины. Лучше последовательно проверить четыре вещи.
1️⃣ Понимает ли сотрудник смысл изменений? Спросите: «Как вы понимаете, зачем мы меняем этот процесс и какого результата хотим добиться?» Если сотрудник знает только, что так решило руководство, скорее всего, ему не хватает контекста. Важно объяснить не только само изменение, но и проблему, которую оно должно решить.
2️⃣ Понимает ли он, что теперь нужно делать? Попросите сотрудника своими словами описать новый процесс: с чего он начинается, какие этапы включает и за что отвечает сам человек. Если последовательность действий остается неясной, проблема, скорее всего, в коммуникации, инструкции или обучении.
3️⃣ Есть ли у сотрудника возможность работать по-новому? Процесс может не работать на практике. Например, у сотрудника нет нужного доступа, он не умеет пользоваться новым инструментом или дополнительный этап просто не помещается в текущую нагрузку. В этом случае стоит проверить, хватает ли команде навыков, времени и необходимых ресурсов.
4️⃣ Как сотрудник относится к самому изменению? Если смысл понятен, порядок действий известен и все необходимые ресурсы есть, можно переходить к отношению: «Что в новом процессе вызывает у вас вопросы или опасения?» Именно здесь могут проявиться причины сопротивления: недоверие к новому процессу, страх потерять часть полномочий, сомнения в пользе изменений или негативный опыт прошлых внедрений.
Последовательная диагностика поможет определить причину реакции сотрудника и понять, что именно мешает ему перейти на новый процесс.
«Мы обсуждали крупного потенциального заказчика, которому нужно эксклюзивное решение на базе нашего продукта — а значит, доработки со стороны продуктовой и технической команд. На встрече были я, руководитель продаж и технические коллеги.
Продажи начали сразу с таблицы: вот поля, здесь заполнено, здесь не заполнено, тут надо доделать. По реакции технических коллег я видел, что вовлечения нет — либо люди отключились, либо включились не в ту сторону. Это очень легко списать на сопротивление: «технари опять не хотят помогать продажам».
Я остановил разговор и пошел по трем вопросам.
Первый: расскажите, ради чего мы здесь собрались. Он проверяет, на одной ли мы волне по смыслу. Если человек отвечает про таблицу, а не про клиента и его задачу — общей рамки нет.
Второй: расскажите, что вы будете делать прямо сейчас, какие ближайшие действия. Вот здесь обычно и вскрывается, что человек не понимает, что от него требуется. Это уже не сопротивление, а дефицит ясности.
Третий: а как именно вы будете это делать. Если последовательно разобрать действия, довольно быстро находишь этап, на котором происходит затык.
В нашем случае затык был на первом же шаге — у разговора не было цели. Я сформулировал: мы здесь, чтобы помочь очень крупной компании решить конкретную задачу так, чтобы это было выгодно им и нам. Идеальный конечный результат — вот такой, состав предложения — вот такой, срок — вот такой. После этого пошли предложения и уточняющие вопросы по существу, а вопрос «а зачем нам это» больше не возникал.
Вывод: люди сопротивлялись не задаче, а разговору без цели».
Что делать, если сотрудникам не хватает информации?
Не добавляйте еще одну часовую встречу автоматически. Сначала найдите конкретный разрыв.
- Если люди не понимают зачем, объясните бизнес-контекст: какую проблему решаем, почему старый процесс перестал устраивать, что должно измениться и по каким признакам поймем, что получилось.
При этом важно оставить сотрудникам возможность задавать неудобные вопросы и говорить о сомнениях. Если в команде не принято открыто обсуждать решения руководства, реальное отношение к изменениям может проявиться уже позже — через затягивание задач и возврат к старым процессам. О том, как выстроить такую коммуникацию, рассказывали в статье о культуре общения в команде.
- Если не понимают как, покажите новый сценарий на рабочей задаче. Инструкция должна отвечать не только на вопрос «куда нажать», но и на пограничные: что делать при ошибке, к кому идти за помощью, кто принимает решение в нестандартной ситуации.
- Если не хватает навыка, дайте возможность потренироваться без риска. Иногда десять минут работы вместе с наставником полезнее презентации на 40 слайдов.
Это особенно важно при внедрении цифровых инструментов: сотрудникам нужно время, чтобы освоить новый способ работы. Подробнее об этом писали в статье «Учиться срочно: 5 красных флагов, когда сотрудники перестают расти».
- И обязательно собирайте вопросы после запуска. Если одно и то же спрашивают пять человек, не стоит пять раз объяснять каждому отдельно. Исправьте инструкцию или сам процесс.
Что делать, если вы столкнулись с сопротивлением?
Сначала выясните, что сотрудник рискует потерять в его собственной картине мира. Одному страшно стать менее компетентным. Другой лишается привычной свободы. Третий не верит руководству после предыдущего неудачного внедрения.
Дальше стратегия зависит от причины.
- Если человек не видит смысла — покажите проблему и ожидаемый результат.
- Если опасается последствий — проговорите их прямо.
- Если не доверяет проекту — обозначьте критерии успеха и сроки, когда компания оценит результат.
- Если изменение объективно увеличивает нагрузку — признайте это и решите, что можно убрать из старых обязанностей.
Полезно привлекать сотрудников к доработке процесса. У человека, который может повлиять хотя бы на детали внедрения, меньше ощущения, что очередное решение просто спустили сверху.
Но бесконечно договариваться тоже не получится. Если смысл объяснен, инструменты доступны, обратная связь собрана, разумные замечания учтены, а сотрудник принципиально игнорирует обязательный процесс, руководителю придется обозначить границы: что теперь является стандартом работы и какой результат от человека ожидается.
«Объясняя изменение, вы всегда работаете с двумя слоями: эмоциональным и рациональным. Люди часто начинают с первого — вдохновляют, зажигают, рассказывают про большую цель. Я советую наоборот: сначала добейтесь прозрачности и понятности, и только потом добавляйте вдохновение. Вдохновение проходит быстро. Непонятность приходит ещё быстрее — если через полчаса встречи сотрудник не понимает, что ему делать, вот здесь и рождается то, что потом назовут сопротивлением.
И слово «доступно» — ключевое. Доступно не для вас, а для того, к кому вы обращаетесь. Это разные вещи.
Тем, кто всерьез занимается изменениями, рекомендую разобрать модель Коттера — восемь шагов, буквально до уровня «знаю наизусть». Хорошо с ней рифмуется фреймворк ADKAR: осознание, желание, знание, способность, закрепление. Вместе они дают понятную последовательность, где на каждом шаге видно, чего именно человеку не хватает.
В какой-то момент разговор перестает быть про информацию и становится переговорами — иногда управленческой борьбой. Признак простой: вы уже всё объяснили, инструменты дали, а возражения продолжают появляться и меняться.
Тогда работает вывод на чистую воду — прямой неудобный вопрос. Не «почему вы сопротивляетесь», а по-человечески: слушай, скажи честно, что здесь на самом деле не так, ты же вообще не про таблицу спрашиваешь. Такой вопрос вскрывает нарыв и показывает, что человек защищает: привычный способ работы, статус, автономность или ощущение компетентности.
Делать это нужно точно не публично. Только один на один, в кулуарном формате. Иногда выясняется, что человек полжизни ждал именно этого изменения, но хотел его лидировать — а пришли и «выручили». В таком разговоре это выходит наружу, и ситуация разворачивается».
Как проверить ситуацию на уровне всей команды
Один недовольный сотрудник и 70% отдела, которые совершают одну ошибку, — две совершенно разные управленческие задачи. Поэтому полезно смотреть на реакцию в масштабе:
| Что происходит | Возможная причина |
Что проверить |
| Многие ошибаются на одном этапе | Непонятный процесс | Инструкцию и логику этапа |
| Вопросы исчезают после объяснения | Нехватка информации | Каналы коммуникации |
| Люди понимают процесс, но возвращаются к старому | Сопротивление или неудобство | Мотивы и пользовательский опыт |
| Один отдел сопротивляется сильнее остальных | Локальная проблема | Руководителя, нагрузку, специфику работы |
| Сотрудники говорят «опять что-то новое» | Усталость от изменений | Количество параллельных инициатив |
| Возражения постоянно меняются | Вероятное сопротивление | Реальные опасения сотрудников |
Если одна и та же проблема возникает у нескольких сотрудников, разберите с ними конкретный рабочий сценарий от начала до конца. Так проще увидеть момент, в котором новый процесс перестает работать: не хватает информации, времени, навыков или сотрудники сознательно выбирают прежний способ работы.
📚Читайте также:
Переквалификация персонала: какие навыки развивать сотрудникам в новой реальности — почему сопротивление может возникать из-за перегрузки и сложности новых процессов и что помогает сотрудникам адаптироваться.
Оценка результатов обучения персонала: критерии и метрики для аналитики — о том, почему новые инструменты могут вызывать недоверие и какую роль играет объяснение целей и пользы изменений.
Не спешите называть реакцию сопротивлением
Если свести работу с изменениями к одному совету для HR и руководителей, Иван рекомендует опираться на проверенную модель управления изменениями:
«Совет очевидный и вытекает из предыдущего: изучите модель Джона Коттера наизусть. Я считаю её лучшей в мире — ничего лучше для управления изменениями пока не придумали.
Это при условии, что вы работаете в компании, которую действительно нужно трансформировать. Тогда восемь шагов Коттера — мастхэв. Не «прочитать и отложить», а знать наизусть и применять.
И главное: любая пробуксовка или пропуск этапа гарантированно приводит к страданиям и нулевому результату. Сизифов труд».
Поэтому первая реакция на отказ сотрудников работать по-новому — не усиливать контроль и не запускать еще одно обучение. Сначала проверьте, где именно возник разрыв: люди не понимают смысл изменений, не знают, что делать, не могут работать по-новому или действительно не принимают саму идею.
Чем точнее определена причина, тем проще выбрать следующий шаг: дать контекст, доработать процесс, закрыть нехватку навыков или уже работать с сопротивлением. И тем меньше риск потратить время на решение проблемы, которой на самом деле нет.
