Автор: Александра Григорьева
Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.
Если сотрудники не задают вопросы, за тишиной может скрываться не понимание, а страх показаться некомпетентным, получить резкий ответ или лишний раз отвлечь руководителя.
Вместе с Екатериной Севостьяновой, HRD, бизнес-тренером по управленческим навыкам, коучем руководителей и команд и автором сообщества HRPROSVET, разбираемся, почему сотрудники боятся задавать вопросы, как заметить эту проблему в команде и создать атмосферу, в которой люди не стесняются обращаться за уточнениями.
Об эксперте:
Екатерина Севостьянова — HRD, бизнес-тренер по управленческим навыкам, коуч руководителей и команд, автор сообщества неравнодушных эйчаров и менеджеров HRPROSVET. Ведет телеграм-канал «Зрелые команды», посвящённый вопросам управления и развития команд.
Контакты эксперта в телеграм: @kate_sevostyanova
Из статьи вы узнаете:
— Почему сотрудники боятся задавать вопросы руководителю.
— Как проявляется страх задавать вопросы на работе.
— К каким последствиям для бизнеса приводит молчание команды.
— Как сделать, чтобы сотрудники задавали вопросы и не боялись обращаться за помощью.
— Как задавать вопросы в рабочем чате, чтобы быстрее получать нужную информацию.
Почему сотрудники не задают вопросы, хотя они у них есть?
Чаще всего сотрудники молчат, когда вопрос кажется рискованнее, чем попытка разобраться самостоятельно. Человек боится показаться некомпетентным, отвлечь коллегу, столкнуться с раздражением или публично признать, что чего-то не понял. Причин может быть несколько.
Боятся выглядеть некомпетентными
Когда на встрече или в общем чате никто ничего не спрашивает, сотрудник может решить, что остальные всё поняли, а трудности возникли только у него. Задавать вопрос уже неловко — вдруг он покажется очевидным, а сам сотрудник будет выглядеть невнимательным или недостаточно компетентным.
Поэтому человек пытается разобраться самостоятельно. Ищет информацию в документах, перечитывает переписку, спрашивает знакомого коллегу. На это уходит время, хотя нужный ответ можно было получить одним сообщением. А если сотрудник неверно понял задачу, позже придется еще и переделывать работу.
В итоге страх задавать вопросы начинает влиять на рабочие процессы: простые уточнения занимают больше времени, а ошибки обнаруживаются позже.
Раньше сталкивались с негативной реакцией
Если на вопросы руководитель отвечает раздраженно, обесценивает их или отправляет сотрудника разбираться самостоятельно, со временем желание обращаться за уточнениями снижается.
Прямого запрета на вопросы при этом может не быть. Но сотрудник учитывает предыдущий опыт и старается решить проблему самостоятельно, даже когда помощь коллеги или руководителя позволила бы сделать это быстрее.
Не хотят отвлекать руководителя
Если руководитель постоянно занят, долго отвечает или негативно реагирует на частые сообщения, сотрудники начинают обращаться к нему только с теми вопросами, которые считают достаточно важными.
В результате необходимые уточнения откладываются. Страх задавать вопросы руководителю приводит к тому, что сотрудник просит о помощи, когда проблема уже мешает работе или привела к ошибке.
Не знают, где и у кого спрашивать
Кому написать, если не получается выполнить задачу: руководителю, коллеге или в общий чат? Можно ли сразу отметить нужного человека или сначала стоит поискать ответ в базе знаний?
Без понятных договоренностей каждый действует по-своему. Один сотрудник сразу идет к руководителю, другой пишет коллегам в личку, а третий часами ищет ответ самостоятельно, потому что не уверен, к кому обратиться.
Не рассчитывают получить ответ
Желание спрашивать пропадает и тогда, когда вопросы остаются без внимания. Руководитель отвечает через несколько дней, коллеги не реагируют, а вместо подсказки сотрудник получает совет еще раз посмотреть инструкцию. Со временем человек перестает рассчитывать на помощь и привыкает искать решение самостоятельно.
«Одни из самых показательных признаков – это время и качество выполнения задачи, а также – количество вопросов в личных сообщениях руководителю / самому экспертному сотруднику / неформальному лидеру команды.
Если сотрудник делает долго выполняет задачу, то важно прояснить – на что ушло время? Тут как раз может оказаться, что он «три дня пытался выяснить процесс и детали задачи» вместо того, чтобы сразу спросить детали.
Качество выполнения задачи косвенно показывает, насколько сотрудник изначально понял, какой результат от него требуется.
Если кто-то из команды получает много вопросов в личных сообщениях, это сигнал о том, что коллеги боятся задавать вопросы в общем пространстве, выбирают самого «безопасного» коллегу и направляют все вопросы ему.
Одно из заблуждений руководителей относительно вопросов: когда руководитель рассказывает про новый большой проект или внедрение изменений и ждет моментальную реакцию или шквал вопросов.
Иногда отсутствие вопросов в моменте – это нормальная реакция на объем и сложность задачи. Дайте команде время на обработку информации и обозначьте, что ждете вопросы для обсуждения ко следующей встрече».
Как понять, что в команде появился страх задавать вопросы?
Тишина в рабочем чате не всегда говорит о проблеме. Возможно, сотрудникам понятны задачи и процессы, а нужную информацию они находят самостоятельно. Поэтому важно оценивать не количество вопросов, а другие сигналы в работе команды.
| Сигнал |
Что стоит проверить |
| После постановки сложной задачи никто ничего не уточняет | Действительно ли сотрудники одинаково поняли результат и сроки |
| Вопросы приходят только в личные сообщения | Почему сотрудникам некомфортно спрашивать публично |
| Один человек постоянно задает вопросы за остальных | Не стал ли он неформальным посредником между командой и руководителем |
| Ошибки обнаруживаются уже после выполнения задачи | Можно ли было избежать их одним уточнением на старте |
| Новички почти ничего не спрашивают | Знают ли они, к кому и с какими вопросами обращаться |
| После встреч сотрудники долго обсуждают договоренности между собой | Почему эти уточнения не прозвучали на самой встрече |
Проверить ситуацию можно на встрече 1:1. Спросите сотрудника, что он делает, когда ему непонятна задача или не хватает информации для работы. Если сначала он пытается разобраться самостоятельно, затем ищет ответ в документах или обращается к коллегам, уточните, в какой момент он готов обратиться к руководителю и что мешает сделать это раньше.
Как молчание сотрудников влияет на рабочие процессы
Если сотрудник не уточняет непонятные моменты, небольшая неопределенность может привести к ошибке и переделке. Когда такая ситуация регулярно повторяется в команде, компания теряет рабочее время и позже замечает проблемы.
Типичный сценарий выглядит так: не понял → не уточнил → принял решение самостоятельно → допустил ошибку → переделал.
В результате время тратит не только сам сотрудник. Руководителю приходится повторно объяснять задачу, а коллегам — корректировать свою работу, если она зависела от неверного результата.
Могут возникать и другие последствия:
- ошибки обнаруживаются на поздних этапах работы;
- сотрудники тратят больше времени на самостоятельный поиск информации;
- адаптация новичков затягивается;
- важные знания остаются в личных переписках и не доходят до команды;
- руководитель не видит, какие задачи и процессы вызывают сложности;
- сотрудники сообщают о проблемах и рисках с опозданием.
Поэтому страх задавать вопросы на работе влияет не только на коммуникацию внутри команды. Он может замедлять рабочие процессы, увеличивать количество ошибок и снижать качество решений.
Как создать среду, в которой сотрудники не боятся спрашивать
Если вопросы в команде звучат всё реже, стоит обратить внимание на реакцию руководителя и принятые правила общения. Сотрудникам должно быть понятно, что можно уточнять рабочие моменты и обращаться за помощью без риска столкнуться с раздражением или критикой.
1. Спокойно реагируйте на вопросы
Реакция руководителя во многом определяет, обратится ли сотрудник к нему в следующий раз. Даже если ответ уже есть в инструкции или базе знаний, лучше показать, где его найти, без раздражения и оценки самого вопроса.
Например, можно дать ссылку на нужный раздел и предложить вернуться с уточнениями, если информации окажется недостаточно. Постепенно сотрудник научится самостоятельно находить ответы и при этом не будет откладывать вопрос, когда помощь действительно нужна.
2. Показывайте, что не знать ответ — нормально
Руководителю не обязательно сразу отвечать на любой вопрос. Если информации недостаточно, можно открыто сказать об этом и вернуться с ответом после уточнения.
Когда сотрудники видят такую реакцию, им проще признавать, что они сами чего-то не знают или не понимают. Вопросы и уточнения становятся привычной частью рабочего общения и не воспринимаются как признак недостатка компетенций.
3. Определите правила коммуникации
Чтобы снизить страх задавать вопросы коллегам и руководителю, сотрудники должны понимать, куда обращаться в разных ситуациях.
Например:
- вопросы по текущей задаче обсуждаются в проектном чате;
- по адаптации можно обратиться к наставнику;
- организационные вопросы задаются в командном канале;
- личные ситуации обсуждаются один на один.
Для новичков эти правила стоит отдельно включить в программу адаптации. Это сокращает период, когда сотруднику приходится самостоятельно определять, кому и по каким вопросам можно писать.
4. Задавайте более конкретные вопросы команде
Формулировки вроде «Всем всё понятно?» или «Вопросы есть?» часто не помогают выяснить, действительно ли команда готова приступать к работе.
Вместо них можно спросить:
— Какой информации не хватает, чтобы начать работу?
— Какие сложности могут возникнуть при выполнении задачи?
— Что стоит уточнить до старта?
— Какие пункты можно понять по-разному?
Конкретный вопрос помогает сотрудникам сформулировать сомнения и показывает, что руководитель ожидает обсуждения, если в задаче есть неясности.
5. Сохраняйте полезные ответы в общем пространстве
Если вопрос может возникнуть у других сотрудников, ответ лучше сохранить в общем пространстве — например, в командном чате или базе знаний. Так полезная информация не теряется в личных переписках, а коллегам не приходится несколько раз задавать одно и то же.
Для типовых вопросов можно использовать базу знаний: хранить там инструкции, регламенты и другие материалы, к которым сотрудники регулярно обращаются в работе. О том, как создать базу знаний и поддерживать информацию в ней актуальной, читайте в отдельной статье.
💡 Рабочие вопросы и ответы удобно хранить там, где сотрудники смогут быстро к ним вернуться. В мессенджере «Коннект» можно вести личные и групповые чаты, обсуждать рабочие задачи и обмениваться файлами. История переписки сохраняется и остается доступной участникам.
«Реакция руководителя на вопросы – это то, что как раз и формирует здоровую привычку задавать вопросы у команды. Если руководитель реагирует эмоционально (злится, отпускает язвительные и саркастичные замечания, закатывает глаза и тяжело вздыхает) или игнорирует вопросы – команда воспринимает это как сигнал, что вопросы задавать не надо. Даже если при этом руководитель говорит, что «у нас принято задавать вопросы».
В ситуациях, когда сотрудник задает повторно вопрос, который уже обсуждали или фиксировали в инструкциях, важно тоже реагировать спокойно и уточнить — видел ли он документ и есть ли вопросы по зафиксированной информации.
Если вы пришли в команду, которая привыкла молчать, а вы как руководитель привыкли к открытым обсуждениям, то начните с этих действий:
— Обсудите ваш предыдущий опыт и опыт команды, и объясните им, что вы как руководитель будете создавать атмосферу обсуждения и открытой коммуникации, и вам важно, чтобы команда через вопросы друг другу развивалась и работала эффективно
— Создайте внутренние правила – как мы работаем с вопросами (ясность и определенность всегда помогает людям чувствовать себя более спокойно и уверенно)
— Обратите внимание, как остальная команда реагирует на вопросы. И если кто-то в команде негативно реагирует на вопросы остальных – индивидуально обсудите с ним культуру коммуникации».
Как задавать вопросы в рабочем чате
От формулировки вопроса зависит, насколько быстро коллега поймет проблему и сможет помочь. Поэтому сотрудникам стоит объяснить, как задавать вопросы в рабочем чате: дать необходимый контекст, рассказать, что уже удалось выяснить, и четко обозначить, какая информация нужна.
Например, вместо: «Не понимаю, что делать с отчетом. Поможете»?
Лучше написать: «Собираю отчет за август. Проверила инструкцию и прошлый отчет, но не нашла, нужно ли учитывать сотрудников на испытательном сроке. Подскажите, их включаем»?
В таком сообщении уже есть информация, необходимая для ответа, поэтому коллегам не придется дополнительно выяснять детали. Чем понятнее описана задача и конкретнее сформулирован запрос, тем проще руководителю быстро включиться в ситуацию и дать информацию.
Как сотрудникам задавать вопросы руководителю без лишнего напряжения
Поведение сотрудников во многом зависит от того, насколько понятны правила общения с руководителем. Если он предлагает обращаться с вопросами, но отвечает нерегулярно или с большой задержкой, сотрудники начинают откладывать обращения и пытаться решить проблему самостоятельно.
Чтобы этого избежать, стоит заранее договориться, какие вопросы требуют быстрого ответа, в какой канал их направлять и в какие сроки руководитель сможет ответить.
Например, вопросы, которые блокируют работу, можно отправлять сразу с отметкой руководителя. Остальные — оставлять в проектном чате, который он проверяет в определенное время.
Понятные договоренности снижают неопределенность: сотруднику не приходится каждый раз оценивать, стоит ли обращаться к руководителю и насколько срочным должен быть вопрос.
Что делать HR, если сотрудники перестали задавать вопросы
Начинать лучше с диагностики: понять, где именно возникает барьер и почему сотрудники предпочитают искать ответы самостоятельно.
Шаг 1. Обсудите ситуацию с сотрудниками
На встречах 1:1 спросите, что они делают, когда не понимают задачу или не могут найти информацию, к кому обращаются за помощью и насколько комфортно им задавать вопросы руководителю.
Шаг 2. Проанализируйте рабочую коммуникацию
Обратите внимание, как руководители реагируют на уточнения, насколько быстро отвечают и что происходит после ошибки. Резкая критика или публичное обсуждение промахов могут усиливать нежелание обращаться за помощью.
Шаг 3. Отдельно проверьте адаптацию новичков
Новый сотрудник должен понимать, где искать инструкции, кто отвечает за его адаптацию и к кому можно обратиться, если информации недостаточно.
Шаг 4. Зафиксируйте правила общения
Определите, какие каналы используются для разных вопросов, в каких случаях нужно обращаться к руководителю сразу и когда сотрудник может рассчитывать на ответ. Для этого необязательно создавать большой регламент — достаточно короткой и понятной памятки.
Шаг 5. Оцените изменения
Через несколько недель повторно поговорите с сотрудниками и проверьте, изменилось ли их отношение к вопросам и стало ли проще обращаться за помощью.
Дополнить личные встречи можно коротким анонимным опросом. Предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 несколько утверждений:
- я могу обратиться к руководителю, даже если мой вопрос кажется очевидным;
- если мне не хватает информации, я знаю, к кому обратиться;
- я могу попросить коллегу или руководителя об уточнении без опасения негативной реакции.
Анонимный опрос поможет увидеть сложности, о которых сотрудники пока не готовы говорить напрямую. Подробнее о том, как собирать обратную связь и работать с ее результатами, рассказывали в отдельной статье.
Так HR сможет оценить, насколько комфортно сотрудникам задавать вопросы, просить о помощи и обсуждать рабочие сложности.
«Для HR объективную картину даст комбинация всех инструментов. Если вам нужен первоначальный срез – что у нас в компании с культурой вопросов и открытой коммуникацией – достаточно анонимного опроса и наблюдения за паттернами в переписках (сейчас есть технологические решения на рынке для этой задачи) и на общих встречах.
Если вам нужно более глубоко исследовать причины и корпоративную культуру в отдельной команде или компании в целом, то обязательно нужно добавить интервью 1:1.
Перед любым исследованием важно объяснить сотрудникам – почему вы задаете эти вопросы, какую информацию хотите получить и что будете с ней делать дальше, это влияет на уровень честности в ответах.
Вопросы:
Для опроса: Когда вы сталкиваетесь со сложной задачей или недостатком информации для ее решения, что вы обычно делаете? (варианты ответов: самостоятельно ищу информацию и решаю задачу; обращаюсь за помощью к коллегам; задаю вопросы руководителю)
Для 1:1 встречи: Если бы новый сотрудник в вашей команде задал «глупый» или неудобный вопрос на общем собрании или в рабочем чате, как на это отреагировали бы руководитель и коллеги?»
📖Читайте также:
Как создать культуру, где сотрудники могут говорить честно — почему сотрудники избегают открытых разговоров и что помогает сделать обратную связь привычной частью работы команды.
Как давать обратную связь, которая помогает, а не разрушает — как обсуждать ошибки и сложные рабочие ситуации без давления, чтобы сотрудники не боялись говорить о проблемах.
Как сократить вопросы новичков без выгорания наставников — как организовать адаптацию, чтобы новичкам было понятно, где искать информацию и когда обращаться к наставнику.
Одних инструментов для открытой коммуникации недостаточно
Корпоративный мессенджер может упростить обмен информацией, но не решит проблему, если сотрудники избегают вопросов из-за реакции руководителя или принятых в команде норм.
При этом единое пространство для коммуникации помогает убрать организационные барьеры. В Motivity сотрудники могут общаться с коллегами и наставниками, задавать вопросы во время обучения, обмениваться файлами и возвращаться к истории обсуждений.
Открытая коммуникация складывается из двух составляющих: понятных правил взаимодействия внутри команды и удобных каналов, где сотрудники могут быстро получить информацию.
