Вертикальный и горизонтальный карьерный рост сотрудников

Автор: Александра Григорьева

Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.

Карьерный рост не всегда означает повышение в должности. Один сотрудник хочет руководить командой, другой — стать сильным экспертом, освоить новые навыки и работать над более сложными проектами. Вертикальный и горизонтальный карьерный рост позволяют реализовать оба сценария, хотя задачи и возможности у них различаются.

Рассказываем, чем отличаются эти карьерные пути, кому подходит каждый из них и как HR и руководителям выстроить понятную систему развития сотрудников.

Из статьи вы узнаете:

— Чем отличается вертикальная и горизонтальная карьера и какие преимущества есть у каждого направления.

— Как выбрать карьерную траекторию с учетом навыков, интересов и возможностей компании.

— Как составить индивидуальный план развития на 3–6 месяцев.

— Что делать HR, если сотрудники хотят расти, а руководящих вакансий недостаточно.

— Как оценивать карьерный прогресс и поддерживать его с помощью цифровых инструментов.

Что такое карьерный рост и какие виды бывают

Карьерный рост — это развитие профессиональных возможностей сотрудника: освоение новых компетенций, усложнение задач, расширение ответственности или переход на другую должность.

Если рассматривать основные типы карьеры, горизонтальная и вертикальная траектории встречаются чаще всего:

• Вертикальный карьерный рост — продвижение на более высокую ступень организационной иерархии. Например, специалист становится руководителем группы, а затем возглавляет отдел.
• Горизонтальный карьерный рост — углубление экспертизы, освоение смежных функций или переход к более сложным задачам без обязательного повышения по должности.

Представим двух аналитиков. Первый хочет управлять людьми, поэтому постепенно готовится к роли руководителя аналитического отдела. Второму интереснее работать с данными: он осваивает сложные модели, участвует в стратегических проектах и становится ведущим экспертом.

Оба развиваются, хотя их карьерные траектории различаются. Именно поэтому горизонтальное и вертикальное развитие карьеры стоит рассматривать как два полноценных направления профессионального роста.

При этом профессиональный рост не всегда сопровождается увеличением заработной платы. Доход зависит от системы грейдов, результатов работы, политики вознаграждения и возможностей работодателя.

Чем отличается вертикальный карьерный рост от горизонтального

Главное различие между направлениями — в характере профессиональных изменений. Вертикальная карьера предполагает движение по должностной иерархии, горизонтальная — развитие экспертизы и расширение профессиональных возможностей.

Границы между направлениями бывают условными. Например, разработчик переходит с уровня junior на senior. Формально его грейд и название должности могут измениться, но основой продвижения остается развитие технической экспертизы. Поэтому повышение грейда еще не означает вертикальный рост.

Вертикальный карьерный рост: как выглядит и кому подходит

Вертикальный тип карьеры предполагает переход к должностям с более широкими полномочиями. Обычно меняется и характер работы: вместо выполнения собственных задач сотрудник начинает отвечать за результаты других людей, распределение ресурсов и организацию процессов.

Например, вертикальная карьерная лестница менеджера по продажам может выглядеть так:

Менеджер по продажам → тимлид → руководитель отдела продаж.

На первой позиции сотрудник отвечает за личные сделки. Став тимлидом, он помогает коллегам, распределяет задачи и контролирует результаты группы. Руководитель отдела уже занимается планированием, развитием команды и выполнением общих показателей.

Это один из примеров вертикальной карьеры, при котором профессиональный рост связан с постепенным переходом от индивидуальных результатов к управлению командой.

Кому подходит вертикальный путь

Чтобы понять, что характеризует вертикальную карьеру, стоит обратить внимание на интересы сотрудника. Такой вариант подходит людям, которым нравится организовывать работу других, принимать решения, развивать коллег и влиять на процессы.

Однако высокие профессиональные результаты не подтверждают готовность к управлению. Сильный продавец может отлично вести переговоры, но пока не уметь делегировать задачи или давать развивающую обратную связь.

Перед повышением стоит предложить сотруднику управленческую пробу: поручить небольшой проект, дать возможность наставлять новичка или координировать работу нескольких коллег.

Это поможет оценить лидерские качества и понять, насколько человеку подходит новая зона ответственности.

Преимущества и ограничения вертикального роста

Вертикальное развитие карьеры дает возможность влиять на решения, развивать команду, расширять полномочия и потенциально увеличивать доход.

Но есть и ограничения. Руководящих позиций в организации меньше, чем экспертных. Кроме того, управленческая работа оставляет меньше времени на профильные задачи и требует новых компетенций.

Если повысить сотрудника без подготовки и поддержки, дополнительная нагрузка может привести к профессиональному выгоранию.

Поэтому вертикальная карьерная траектория требует не только желания занять руководящую должность, но и готовности к изменению характера работы.

Горизонтальный карьерный рост: как развиваться без повышения

Горизонтальная карьера — это путь, при котором сотрудник развивает профессиональные навыки, расширяет специализацию и берет более сложные задачи, оставаясь на сопоставимом уровне организационной иерархии.

Горизонтальный вид карьеры может предполагать несколько направлений развития:

✔️Углубление экспертизы. Аналитик осваивает сложные модели прогнозирования, самостоятельно проводит исследования и помогает коллегам принимать решения на основе данных.

✔️Расширение функций. Маркетолог, который раньше отвечал за рекламные кампании, начинает заниматься продуктовой аналитикой и исследованием аудитории.

✔️Переход в смежную область. Специалист поддержки клиентов переходит в команду клиентского опыта, где использует знания о потребностях пользователей для улучшения сервиса.

✔️Проектное развитие. Сотрудник участвует в межфункциональном проекте, разрабатывает методику работы или становится наставником по своей специализации.

Таким образом, развитие горизонтальной карьеры может происходить через новые задачи, специализацию, внутренние переходы и участие в проектах.

Как отличить горизонтальный рост от дополнительных обязанностей

Здесь есть важный нюанс. Если сотруднику просто поручили больше задач, это ещё не значит, что он продвинулся в карьере.

Например, HR-специалист раньше проводил десять собеседований в неделю, а теперь проводит пятнадцать. Объем работы вырос, но профессиональный уровень мог остаться прежним.

Другая ситуация: специалист осваивает HR-аналитику, разрабатывает систему оценки эффективности подбора и начинает самостоятельно готовить рекомендации для бизнеса. Здесь появляются новые компетенции и более сложные задачи.

При этом освоение инструмента, необходимого для выполнения текущих обязанностей, тоже не всегда означает горизонтальный рост. Важно, изменились ли профессиональные возможности человека, сложность работы и степень самостоятельности.

Компания может признавать такое развитие через экспертные грейды, расширение полномочий, пересмотр роли и вознаграждения. Конкретные условия зависят от внутренних правил.

Плюсы и минусы двух карьерных путей

Горизонтальный и вертикальный рост в карьере дают сотрудникам разные возможности. Причем учитывать стоит интересы и самого человека, и работодателя.

Выбор зависит от целей человека и потребностей бизнеса. Причем эти пути могут чередоваться: специалист сначала развивает экспертизу, затем пробует управленческую роль, а позже возвращается к экспертным задачам.

Как выбрать вертикальный или горизонтальный карьерный рост

Начинать стоит с карьерных целей сотрудника. Желание увеличить доход, получить больше самостоятельности или сменить сферу деятельности еще не означает, что человеку обязательно нужна руководящая должность.

Шаг 1. Определите желаемый результат. Что сотрудник хочет изменить в своей работе через год? Управлять командой, стать признанным экспертом, освоить новую специализацию или получить больше влияния на решения?

Шаг 2. Оцените сильные стороны и зоны роста. Сопоставьте текущие навыки и компетенции с требованиями интересующей роли. Используйте результаты работы, оценку компетенций и обратную связь коллег.

Шаг 3. Обсудите характер будущей работы. Одному человеку нравится самостоятельно решать сложные профессиональные задачи. Другому интереснее распределять ответственность, помогать коллегам и организовывать общую работу.

Шаг 4. Изучите возможности компании. Есть ли открытые управленческие позиции, экспертные грейды, внутренние проекты или возможность перейти в смежную функцию?

Шаг 5. Проведите небольшой эксперимент. Например, предложите сотруднику координировать проект или самостоятельно решить сложную экспертную задачу.

Шаг 6. Согласуйте ближайшую цель. Обсудите результаты эксперимента с руководителем и определите следующий этап развития.

Для самостоятельной проверки ответьте на четыре вопроса:

• Какие задачи приносят мне больше профессионального удовлетворения?
• Хочу ли я отвечать за работу команды?
• Какие навыки мне интересно развивать в ближайшие полгода?
• Какие карьерные перспективы действительно доступны в моей компании?

Учитывать стоит и личные обстоятельства, включая желаемый баланс работы и личной жизни.

Карьерный выбор не обязательно делать один раз и навсегда. Интересы сотрудника, задачи бизнеса и ситуация на рынке труда меняются, поэтому траекторию можно пересматривать.

Примеры вертикального и горизонтального роста сотрудников

Примеры горизонтальной карьеры и вертикального продвижения особенно наглядны, если сравнивать сотрудников с одинаковой исходной должностью.

Рассмотрим пример HR-специалиста. Допустим, он занимается подбором персонала, но хочет развиваться в аналитике. Вместе с руководителем выбирает проект по оценке эффективности рекрутинга, осваивает необходимые инструменты и готовит аналитический отчет.

Прогресс можно оценить по тому, насколько самостоятельно специалист работает с данными, умеет объяснять выводы и предлагать решения на их основе.

Если тот же сотрудник выбирает вертикальное развитие карьеры, ему понадобятся другие компетенции: планирование работы команды, постановка задач, управление приоритетами и оценка результатов.

Как составить план развития под выбранную карьерную траекторию

Выбранное направление стоит закрепить в индивидуальном плане развития — ИПР. Он помогает перевести карьерные цели в конкретные действия и заранее договориться о критериях успеха. Оптимальный горизонт для первого плана — 3–6 месяцев.

Шаг 1. Определите целевую роль. Например, ведущий аналитик или руководитель небольшой команды.

Шаг 2. Выберите две-три компетенции для развития. Сравните текущий уровень сотрудника с требованиями будущей роли.

Шаг 3. Запланируйте практику. Это может быть сложный проект, новая профессиональная задача, стажировка в смежном подразделении или управленческая проба.

Шаг 4. Подключите поддержку. Определите наставника, договоритесь о встречах с руководителем и регулярной обратной связи.

Шаг 5. Подберите обучение. Курсы и материалы должны помогать решать конкретные рабочие задачи.

Шаг 6. Зафиксируйте критерии результата. Например, завершенный проект, качество решения, самостоятельность сотрудника или обратная связь участников команды.

Шаг 7. Назначьте контрольные точки. Через один-три месяца обсудите прогресс и при необходимости скорректируйте план.

Пример ИПР для двух карьерных направлений

Прохождение курсов не подтверждает готовность к новой роли. Важно увидеть, как человек применяет знания на практике. А выполнение ИПР не гарантирует повышения. Решение зависит от результатов сотрудника, требований позиции и потребностей бизнеса.

Как компании выстроить систему карьерного роста сотрудников

Для HR задача сложнее, чем помочь одному специалисту выбрать направление. Нужно создать условия, при которых сотрудники понимают свои возможности, а руководители могут планировать развитие команды. Вот как организовать этот процесс.

1. Определите потребности бизнеса. Выясните, для каких направлений необходим кадровый резерв руководителей, а где особенно важно сохранять глубокую экспертизу.
2. Опишите карьерные маршруты. Покажите сотрудникам доступные вертикальные, экспертные, межфункциональные и смешанные траектории. Например, переход из HR-подбора в HR-аналитику или из экспертной роли в управление командой.
3. Зафиксируйте требования к уровням. Для каждой роли определите необходимые навыки, результаты, самостоятельность и ответственность. Сотрудник должен понимать, что требуется для следующего этапа.
4. Проводите оценку компетенций. Используйте подходящие инструменты оценки и регулярные карьерные беседы, чтобы выявлять сильные стороны и зоны развития.
5. Создавайте возможности для практики. Предлагайте внутренние проекты, наставничество, ротацию и временные задачи в смежных подразделениях.
6. Составляйте индивидуальные планы развития. Включайте в них конкретные действия, обучение, поддержку руководителя и сроки оценки результатов.
7. Сделайте правила продвижения прозрачными. Объясните, кто принимает решение о переходе, какие результаты учитываются и какие условия зависят от наличия вакансии.
8. Оценивайте эффективность системы. Отслеживайте выполнение ИПР, внутренние переходы, качество адаптации к новым ролям и обратную связь сотрудников.

Распределение ответственности тоже должно быть понятным. Сотрудник формулирует интересы и выполняет план. Руководитель дает развивающие задачи и обратную связь. HR отвечает за систему оценки и карьерные процессы, а бизнес определяет потребность в ролях.

Что делать, если руководящих вакансий мало

Отсутствие свободных управленческих позиций не означает, что развитие сотрудников должно остановиться.

Компания может развивать экспертные грейды, предлагать межфункциональные проекты, создавать методологические роли и поддерживать внутреннюю мобильность.

Главное — признавать результаты горизонтального развития. Если сотрудник берет более сложные задачи, но его вклад никак не отражается в статусе, полномочиях или системе вознаграждения, такая карьерная модель теряет привлекательность.

Поэтому корпоративная культура развития должна предусматривать возможности и для будущих руководителей, и для сильных специалистов.

Какие навыки развивать для каждого карьерного пути

Требования к компетенциям зависят от будущей роли. Например, сотруднику, который хочет руководить отделом, потребуется развивать управленческие навыки. Будущему эксперту — углублять профильные знания и осваивать сложные профессиональные задачи.

Как развивать навыки на практике?

✔️Для будущего руководителя подойдет координация небольшого проекта, проведение ретроспективы или наставничество начинающего коллеги.

✔️Для экспертного пути — разработка новой методики, улучшение рабочего процесса, решение сложного профессионального кейса или участие в межфункциональном проекте.

При этом hard skills и soft skills важны для обоих направлений. Руководителю необходима предметная экспертиза, а специалисту — коммуникация и умение объяснять свои решения коллегам.

📚Читайте также: 

Оценка есть, а толку нет: как заставить 9-box работать на развитие сотрудников — как оценивать потенциал и выбирать подходящие направления развития.

Раскрываем потенциал: как оценка и развитие сильных сторон меняют команду — как находить способности сотрудников и использовать их в карьерном планировании.

Воронка удержания сотрудников: почему люди уходят и как это предотвратить — как замечать карьерный застой и предлагать новые возможности роста.

Ошибки и риски при планировании карьеры

Cистема развития может не работать, если карьерные возможности существуют только в документах или ожидания сотрудника расходятся с реальными условиями.

Вот какие ошибки стоит учитывать HR и руководителям: 

✘ Считать повышение единственным признаком успеха. Показывайте сотрудникам экспертные и межфункциональные возможности.

✘ Повышать сильного специалиста без подготовки. Сначала обсудите интерес к управлению и предложите практическую пробу.

✘ Выдавать дополнительную нагрузку за горизонтальный рост. Фиксируйте новые компетенции, уровень сложности задач и признание результата.

✘ Обещать должность после обучения или выполнения ИПР. Заранее объясняйте, какие решения зависят от вакансий и потребностей бизнеса.

✘ Создавать карьерные маршруты без практики. Предоставляйте проекты, наставничество и реальные задачи для развития.

✘ Оценивать прогресс только по курсам и стажу. Проверяйте применение навыков, самостоятельность и результаты работы.

✘ Использовать одинаковую карьерную лестницу для всех. Учитывайте специфику профессии, экспертные уровни и требования ролей.

✘ Не обсуждать условия перехода. Согласовывайте новую ответственность, ожидания, полномочия и возможные изменения оплаты.

✘ Игнорировать нагрузку и интересы человека. Регулярно проверяйте, насколько выбранный путь соответствует мотивации сотрудника.

✘ Не возвращаться к плану развития. Проводите контрольные встречи и корректируйте цели по результатам.

Важно отслеживать сигналы о том, что карьерная траектория перестала подходить сотруднику. Например, человек избегает новых управленческих задач, испытывает постоянную перегрузку или не видит смысла в выбранном направлении. В такой ситуации стоит обсудить причины, пересмотреть задачи и при необходимости изменить маршрут.

Как цифровые инструменты помогают сопровождать карьерный рост

По мере развития компании управлять карьерными планами вручную становится сложнее. HR необходимо хранить результаты оценки, отслеживать обучение, поддерживать ИПР и регулярно возвращаться к прогрессу сотрудников. Цифровые инструменты помогают связать эти процессы.

В Motivity доступны инструменты оценки 360°, индивидуальных планов развития и траекторий обучения.

С их помощью HR и руководители могут:

• использовать результаты оценки компетенций, чтобы определять сильные стороны и зоны роста;
• формировать ИПР с конкретными целями, действиями и контрольными точками;
• подбирать обучение под выбранную карьерную траекторию;
• поддерживать развитие сотрудников через обучение, коммуникации и наставничество;
• отслеживать прогресс по обучению и индивидуальным планам развития.

Например, сотрудник хочет перейти в экспертную роль. По итогам оценки вместе с руководителем он определяет недостающие компетенции, выбирает обучение и фиксирует практические задачи в ИПР. На следующих встречах они обсуждают результаты и при необходимости корректируют план.

У каждого свой путь к развитию

Кому-то интересно руководить командой, а кто-то хочет стать сильным экспертом и решать более сложные задачи. И то и другое — полноценный карьерный рост. Главное, чтобы у сотрудников были возможности развиваться в выбранном направлении.

Задача HR и руководителей — помочь человеку определиться с карьерными целями, составить план развития и поддерживать его на каждом этапе. При этом важно регулярно обсуждать прогресс и не бояться менять планы: со временем интересы сотрудника и потребности бизнеса могут измениться.