Дворцовый переворот, реформы, новые города, победы в войнах, переписка с европейскими философами — кажется, Екатерина II успевала все.
Но достаточно посмотреть на памятник императрице в Санкт-Петербурге, чтобы понять: история не создается в одиночку. У ее ног стоят Потемкин, Суворов, Дашкова, Безбородко, Орловы и другие люди, которые помогали менять страну.
Екатерина не могла построить империю одна. Зато умела собирать вокруг себя людей, которым доверяла самые сложные задачи. Конечно, в XVIII веке никто не говорил о кадровом резерве, онбординге или управлении талантами. Но некоторые вопросы, которые задавала себе императрица, актуальны до сих пор.
Попробуем представить, что сегодня она пришла в офис и первым делом заглянула в HR-отдел.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Разбираемся, почему Екатерина II доверяла не универсалам, а людям с сильной экспертизой в своем деле.
— Показываем, как право спорить с руководителем, доверие и ответственность помогают выращивать будущих лидеров.
— Представляем, какие вопросы императрица задала бы современному HR — и почему на них стоит ответить каждой компании.
Лучшие команды собирают не из универсалов
— «Зачем вам сотрудник, который умеет всё?» — вероятно, именно с этого вопроса Екатерина начала бы разговор.
Порой описание вакансии больше напоминает список сверхспособностей. Работодатель ищет человека, который одновременно управляет командой, анализирует данные, продает, пишет тексты, знает иностранные языки и желательно умеет программировать.
Таких людей единицы.
Екатерина II прекрасно это понимала. Поэтому никогда не пыталась собрать вокруг себя универсальных специалистов.
- Князь Григорий Потемкин предлагал собственное видение развития новых территорий и нередко вступал с императрицей в оживленные дискуссии.
- Граф Никита Панин многие годы отвечал за внешнюю политику и отстаивал свои дипломатические решения.
- Полководец Александр Суворов прославился самостоятельностью и нестандартным подходом к ведению войны.
- Екатерина Дашкова не только руководила Российской академией, но и открыто высказывала свою позицию по государственным вопросам.
Каждый отвечал за то, в чем действительно был хорош.
Поэтому, мы можем сделать вывод: сильная команда не состоит из одинаковых людей. Гораздо важнее, чтобы сотрудники дополняли компетенции друг друга, а не пытались закрыть все задачи сразу.
Если хотите узнать, как определить сильные стороны сотрудников и помочь каждому раскрыться в своей роли, читайте статью: «Раскрываем потенциал: как оценка и развитие сильных сторон меняют команду» →
Спор не разрушает доверие
— «У вас можно спорить с руководителем?»
Есть один исторический факт, который хорошо показывает стиль управления Екатерины.
Она много переписывалась со своими ближайшими соратниками, внимательно читала доклады и любила обсуждать государственные вопросы. Григорий Потемкин мог возражать императрице, отстаивать собственную позицию и предлагать другое решение. И это не разрушало доверие между ними. Наоборот, после таких обсуждений Екатерина даже доверяла ему реализацию крупных проектов.
Для XVIII века такой подход выглядел необычно. Большинство монархов ожидали беспрекословного подчинения. Екатерине же было важнее услышать разные точки зрения и принять взвешенное решение.
А теперь мысленно перенесемся в современную переговорную.
Руководитель говорит:
— Коллеги, буду рад честной обратной связи.
В ответ — тишина.
Через несколько секунд кто-то осторожно произносит:
— В целом я со всем согласен.
Так рождаются самые безопасные решения. Но далеко не всегда лучшие.
Есть простой способ проверить корпоративную культуру. Представьте, что сотрудник не согласен с руководителем. Сможет ли он спокойно об этом сказать? Или сначала подумает, не повлияет ли это на отношения в команде, будущие проекты или карьеру?
Ответ на этот вопрос говорит о компании больше, чем результаты любого опроса вовлеченности.
Ответственность развивает быстрее обучения
— «Почему этим человеком до сих пор никто не занимается?»
Найти перспективного сотрудника недостаточно. Если годами поручать ему только рутинные задачи, очень скоро он перестанет предлагать новые идеи. Не потому, что разучился. Просто привык, что от него этого не ждут.
Екатерина давала своим соратникам возможность расти вместе с ответственностью:
- Потемкин руководил освоением Новороссии и созданием Черноморского флота.
- Панин определял внешнеполитический курс страны.
- Суворов принимал решения прямо во время военных кампаний.
Конечно, последнее слово всегда оставалось за императрицей. Но она не пыталась контролировать каждый шаг.
В этом, пожалуй, один из главных уроков для руководителей. Развитие сотрудника начинается в тот момент, когда ему доверяют задачу, с которой он раньше не сталкивался.
Подробнее о том, как компании помогают сотрудникам постепенно становиться руководителями, рассказывали в статье: «Лидерство внутри компании: инструменты и программы для роста сотрудников» →
💬 Екатерина II никогда не работала в HR. Но, кажется, она…
📌Не спешила бы ставить ярлыки.
Три месяца в компании — «не справился». Одна неудачная презентация — «не лидер». Один неудобный вопрос на совещании — «сложный человек». Екатерина предпочитала сначала наблюдать. И только потом делать выводы.
📄 Не впечатлилась бы идеальным резюме.
Красивые рекомендации и громкие должности хороши до первого рабочего дня. Императрица ценила людей за реальные дела и способность брать на себя ответственность. Кстати, именно поэтому так важно сначала понять, какой кандидат нужен компании. Об этом рассказывали в статье: «Профиль должности: как не ошибиться в ожиданиях от кандидата» →
📚Сама продолжала бы учиться.
Несмотря на огромную власть, Екатерина много читала, переписывалась с европейскими философами и внимательно изучала опыт других стран. Руководитель, который перестает учиться, довольно быстро перестает замечать, как развиваются окружающие.
🌱Напомнила бы, что руководителями становятся постепенно.
Ни один опытный руководитель не появился в компании в первый рабочий день уже готовым к этой роли. Когда-то всё началось с человека, который вовремя заметил его способности и доверил задачу чуть сложнее привычных.
Будущих руководителей выращивают заранее
— «А кто придет на его место?»
Пока ключевой сотрудник работает в компании, вопрос о преемнике кажется не самым срочным. Потом человек увольняется. И начинается аврал.
Во времена Екатерины термина «кадровый резерв» еще не существовало, но принцип уже работал. Молодые офицеры и чиновники постепенно получали все более сложные задачи, набирались опыта и только потом переходили на высокие должности.
Сегодня этот процесс можно сделать гораздо прозрачнее. Например, в Motivity обучение, оценку компетенций и индивидуальные планы развития легко объединить в одном пространстве. Это помогает заранее понимать, кто уже готов к новой роли, а кому еще нужен опыт. Узнать подробнее →
📚 Читайте также:
«Чингисхан как HR: пять принципов, благодаря которым он строил сильные команды» — разбираем, почему один из самых известных полководцев в истории делал ставку на талант, справедливость и четкое распределение ролей.
«Дюна» и лидерство без титулов: как Пол Атрейдес завоевывает доверие команды — можно ли стать лидером без должности? На примере Пола Атрейдеса рассказываем, почему за одними людьми идут добровольно, а другим не помогает даже власть.
«Почему лучший сотрудник ≠ хороший руководитель» — почему высокий профессионализм еще не гарантирует успеха в новой роли и как компании подготовить будущих руководителей заранее.
Потенциал важно увидеть вовремя
— «А вы вообще замечаете людей рядом?»
Пожалуй, это главный вопрос. Историю Екатерины II обычно рассказывают через реформы, войны и политические решения. Но есть еще одна причина, по которой ее имя осталось в истории.
За годы правления рядом с ней выросло целое поколение людей, которые сами стали выдающимися государственными деятелями, полководцами, дипломатами и просветителями. Многие из них вошли в историю уже как самостоятельные личности.
Наверное, в этом и заключается один из главных уроков. Настоящее лидерство измеряется не только личными достижениями, но и людьми, которым удалось помочь раскрыть свой потенциал.
