Можно собрать десятки курсов, но часть самых ценных знаний всё равно останется у сотрудников: как решить нестандартную задачу, избежать ошибки или сэкономить несколько часов работы.
Корпоративные сообщества позволяют делиться таким опытом прямо в процессе работы: обсуждать кейсы, задавать вопросы и сохранять удачные решения. В статье расскажем, как превратить корпоративное сообщество в инструмент развития сотрудников и не получить еще один молчащий чат. Разобраться в теме нам помогли эксперты ОТП Банка Илья Пономарев и Марина Мелкова.
О чем эта статья — за 30 секунд:
— Корпоративные сообщества помогают сотрудникам учиться на реальных рабочих ситуациях: обсуждать сложные кейсы, перенимать опыт коллег и быстрее находить решения.
— Для развития компетенций лучше всего подходят профессиональные сообщества и группы по конкретным навыкам, например для руководителей, аналитиков или сотрудников, которые развивают навыки переговоров и работы с ИИ.
— Одного запуска группы недостаточно: сообществу нужны активное ядро, регулярные форматы и понятная сотрудникам польза. Иначе интерес угаснет.
— Эффективность сообщества стоит оценивать не только по активности, но и по тому, используют ли сотрудники опыт коллег в работе и меняются ли нужные бизнесу показатели.
Что такое корпоративное сообщество
Корпоративное сообщество в организации — это группа сотрудников, которых объединяет профессиональная тема, задача или область экспертизы. Участники регулярно общаются, разбирают кейсы, делятся материалами и помогают друг другу находить решения.
Такие сообщества могут существовать в разных форматах. Например:
- профессиональные — объединяют сотрудников одной специальности: HR, аналитиков, разработчиков, руководителей;
- по компетенциям — собирают тех, кто хочет развивать конкретный навык, например публичные выступления, переговоры или работу с ИИ;
- проектные — создаются вокруг общей задачи или инициативы и могут объединять сотрудников разных подразделений;
- по интересам — книжные, спортивные, волонтерские и другие клубы. Они меньше связаны с обучением, зато помогают сотрудникам знакомиться и укреплять горизонтальные связи.
Для развития компетенций особенно интересны первые два формата: знания в них появляются из реальных рабочих ситуаций и опыта коллег.
В этом и есть отличие сообщества от обычного рабочего чата. В чате решают оперативные вопросы: кто берет задачу, когда созвон, где лежит отчет. В профессиональном сообществе фокус смещается на опыт: почему решение сработало, что можно повторить и чему стоит научить остальных.
Допустим, в компании есть сообщество руководителей магазинов. Один участник рассказывает, как снизил количество ошибок новичков. Второй делится сценарием сложного разговора с сотрудником. Третий приносит проблему, с которой пока вообще не знает, что делать. Вместо трех изолированных историй компания получает общий опыт, которым могут воспользоваться десятки руководителей.
«Профессиональные сообщества неплохо справляются с адаптацией новых сотрудников — они успешно могут дополнять существующий в компании онбординг. Новичок попадает в профессиональную среду, язык которой ему понятен, получает возможность задавать узко специализированные вопросы (например, об инструментах или конкретных методах решения задач) и получать квалифицированные ответы бывалых коллег».
«Например, у вас есть все Java-разработчики компании, которых вы желаете объединить в сообщество. Если вы хотите долгосрочный обмен знаниями между ними, да еще в формате P2P — то можно рассмотреть. Иные объединения не дают либо достаточно регулярности и контента (канал), либо свободы (рабочая группа), либо пространства для обсуждения и самореализации (обучение). С образовательными курсами тут чуть сложнее, потому что если есть регулярные обучения для относительно стабильной группы — можно их поставить в цепочку и попробовать получить протосообщество, которое добавит лишь пользу к формату обучения».
Почему обмен опытом развивает компетенции?
Представим обычную рабочую ситуацию: менеджер впервые столкнулся с нестандартным запросом клиента. В регламенте ответа нет.
Варианты решения проблемы:
- Можно ждать ближайшего обучения.
- Можно идти к руководителю.
- А можно задать вопрос коллегам, которые уже проходили через похожую ситуацию.
Один предложит решение, другой расскажет, почему такой подход у него провалился, третий покажет удачный кейс. Менеджер попробует выбранный вариант и позже вернется с результатом.
Получается короткий цикл: рабочая задача → обмен опытом → новое решение → применение → новый опыт для команды.
Сообщества полезны там, где знания быстро меняются или сильно зависят от практики. Курс дает основу, а коллеги помогают разобраться с нюансами, которые невозможно предусмотреть в каждой инструкции.
Обмен опытом отлично дополняет обучение. Тот же принцип используется в модели 70–20–10: значительная часть развития происходит через рабочую практику и взаимодействие с другими людьми. Подробнее о том, как встроить такие активности в развитие сотрудника, рассказали в статье про индивидуальные планы развития.
Есть и еще один плюс. Опытные сотрудники часто становятся ходячей базой знаний: к ним идут в личку, звонят и задают одни и те же вопросы. Сообщество делает их опыт доступным сразу многим людям. А если сотруднику нужна индивидуальная поддержка, этот обмен можно дополнить наставничеством — особенно во время адаптации или освоения новой роли.
Какие корпоративные группы стоит создавать
Не каждой теме нужна отдельная площадка. Если создать двадцать корпоративных групп на всякий случай, коллеги перестанут понимать, куда заходить и зачем. Лучше отталкиваться от задачи.
✔️По профессии. Сообщество аналитиков, продавцов, разработчиков, HR или руководителей. Подходит, когда людям регулярно приходится решать похожие задачи.
✔️По компетенции. Например, группа по публичным выступлениям, переговорам, работе с ИИ или управлению командой. Здесь могут встречаться сотрудники из совершенно разных отделов.
Такие сообщества полезны еще и тем, что сводят вместе сотрудников из разных отделов. Это помогает укреплять горизонтальные связи и быстрее передавать рабочие практики между командами.
✔️По бизнес-задаче. Например, сообщество наставников, группа по улучшению клиентского сервиса или площадка для обмена практиками адаптации новичков.
Чтобы сообщество не превратилось в еще один забытый чат, у него должна быть понятная практическая польза.
Например, сотрудники приходят туда за советом коллег, разбирают сложные кейсы, находят готовые решения или прокачивают конкретный навык. Чем точнее определена эта польза на старте, тем проще выбрать форматы и поддерживать активность участников.
✨Идеи корпоративных сообществ от руководителя Контент-бюро Motivity Сони Гришаковой
«Корпоративные сообщества помогают коллегам быстрее находить общие темы и чувствовать себя частью команды, а лучшие форматы всегда предлагают сами сотрудники. Достаточно спросить, чем люди горят за пределами работы: здесь нет никаких ограничений, важно только искреннее желание объединяться».
На клиентских платформах мы встречаем разнообразные сообщества:
— Киберспорт и видеоигры: внутренние турниры, вечерние сессии игр, обзоры на новинки.
— Сообщество любителей животных: фото питомцев, практические советы, личный опыт.
— Любители искусства: совместные походы в театры и музеи, обзоры на лучшие спектакли и выставки города.
— Винный и гастроклуб: дегустации, встречи с сомелье и кулинарные баттлы.
— Клуб этикета: разбор светских правил.
— Экосообщество: обмен одеждой и книгами, раздельный сбор, экопривычки и совместные субботники.
— Клуб любителей тру-крайма: обсуждение детективных подкастов, загадок и документалок.
— Рукоделие: вязание, вышивка, керамика, фото готовых работ и обмен советами.
❤️🔥Как запустить корпоративное сообщество, в которое люди будут возвращаться
Для того, чтобы коллеги начали делиться опытом и возвращаться к обсуждениям, нужно продумать первые активности, собрать заинтересованных участников и задать ритм общения.
Соберите ядро
На старте достаточно нескольких активных участников. Они могут приносить первые кейсы, отвечать на вопросы и показывать остальным, какой формат общения принят в группе.
Необязательно искать самых статусных экспертов. Иногда сотрудник, который любит делиться находками и подробно отвечает коллегам, для сообщества ценнее руководителя с громкой должностью.
Задайте ритм
Если в сообществе тишина, мало кто решится первым начать обсуждение. Поэтому заранее придумайте несколько повторяющихся форматов, например:
- разбор рабочего кейса недели;
- вопрос эксперту;
- обсуждение ошибки и выводов из нее;
- короткая подборка полезных материалов;
- встреча участников раз в месяц;
- обмен шаблонами, инструкциями и рабочими приемами.
Для начала лучше выбрать два формата и проводить их регулярно. Так проще поддерживать активность, чем пытаться сразу реализовать большой контент-план, на который через месяц уже не хватит времени.
Если участники охотно читают, но редко делятся опытом сами, можно дополнительно поощрять полезную активность. Например, использовать корпоративную валюту за публикацию знаний, проведение внутренних встреч или помощь коллегам.
«В идеальной картине мира у сообщества на стартовом этапе есть лидер-энтузиаст и комьюнити-менеджер, который поддерживает лидера и помогает ему развивать сообщество. КМ владеет инструментами, практиками, выполняет коучинговую функцию и постепенно помогает лидеру встать на ноги, вырастить активное ядро. То есть помогает сформировать костяк активных участников, которые вместе с лидером и управляют сообществом — определяют его цели, миссию, ценности».
«Всё будет держаться на комьюнити-менеджере (или любом другом специалисте с его функциями), лидере сообщества и ядре сообщества (которое лучше собрать до запуска сообщества). Остальные лица выступают в роли стейкхолдеров, которые могут выделять, сотрудников, бюджет, мерч и другие ресурсы, которые помогут им достигать собственных целей».
Сохраняйте то, что пригодится снова
Вот сотрудник задал отличный вопрос. Коллеги написали десять содержательных ответов. Через полгода приходит новичок с той же проблемой — и обсуждение начинается заново. Знакомо?
Самые полезные выводы стоит переносить из обсуждений в базу знаний: превращать их в инструкции, памятки, FAQ или учебные материалы. В отдельной статье рассказали, как создать базу знаний для сотрудников и сделать так, чтобы материалы использовали. Таким образом сообщество помогает знаниям появляться, а база — не дает им исчезнуть.
📚Читайте также:
Чат, который учит: зачем встраивать общение прямо в обучение сотрудников — как объединить обучение и коммуникацию, чтобы вопросы не уходили в личные переписки, а опыт сотрудников оставался доступен всей команде.
Создание культуры непрерывного обучения: 7 шагов к успеху — как сделать обмен знаниями частью рабочих процессов и создать среду, в которой сотрудники регулярно учатся и делятся опытом.
Digital-пространство для команды: зачем бизнесу корпоративная соцсеть — как корпоративная соцсеть помогает сотрудникам обмениваться экспертизой, поддерживать друг друга и укреплять связи между подразделениями.
Почему корпоративные сообщества затихают
В блоге «Таланты» у нас есть отдельная статья о том, почему сотрудники перестают заходить на корпоративные порталы. С сообществами может произойти похожая история.
Сценарий может выглядеть так: сотрудники вступают в корпоративную группу, появляются первые публикации, обсуждения и реакции. Но одного интереса к новому формату надолго не хватает. Если у людей нет причины возвращаться в сообщество, постепенно обсуждений становится меньше, а новые посты остаются без ответа.
Обычно к этому приводят несколько причин:
✘ Нет пользы. Тему выбрали сверху, а у сотрудников нет вопросов, которые хочется там обсуждать.
✘ Слишком много контента от HR. Сообщество превращается в еще один информационный канал. Люди читают, но не чувствуют себя участниками.
✘ Никто не отвечает. Если вопросы раз за разом остаются без реакции, желание участвовать пропадает. Со временем люди просто перестают обращаться к сообществу за помощью.
✘ Всё держится на одном человеке. Он уходит в отпуск или переключается на другой проект — вместе с ним исчезает и активность.
✘ Нет времени на участие. Если обмен опытом существует только после работы, он закономерно проиграет горящим задачам.
Поэтому развитие корпоративных сообществ стоит рассматривать как отдельный процесс. Им нужны цель, ответственные, регулярные форматы и место в рабочем ритме команды.
«Самые популярные ошибки на мой взгляд:
1. Не опираться на исторические данные и особенности сообщества. Для каких-то комьюнити одно событие раз в квартал и три сообщения в месяц — это норма, потому что на это хватает ресурсов и желания участников. Попытки подвязать такое сообщества под «бенчмарки» с тремя событиями в месяц и сотней сообщений в неделю — сомнительно и приводит к разочарованию в сообществе и его дальнейшему распаду.
2. Не проводить исследования сообщества. Порой мы склонны к реализации непроверенных гипотез типа «участникам нужно больше событий или поводов собраться» или «им хотелось бы послушать про вот такую вот тему», но без сверки с сообществами, опросов и интервью наши лучшие намерения превращаются в назойливый шум, что еще больше отталкивает участников.
3. Придерживаться мнения, что больше равно лучше. Давайте делать больше событий. Давайте заставлять больше людей писать в чате. Давайте поможем людям больше делиться знаниями. Но мы забываем спросить, а нужно ли это участникам. А правда ли «больше» принесет достаточно эффективности. Без таких вопросов мы нередко проводим ненужные активности, не слушаем людей и пытаемся вырвать сотрудников из их привычных сообществ, их личного времени.
В этом материале разбирал, как можно измерить комфортное вовлечение: https://t.me/uebercommunity/503».
Как понять, что сообщество развивает сотрудников?
Чтобы понять, приносит ли корпоративное сообщество пользу, недостаточно считать участников, публикации и реакции. Эти показатели помогают оценить активность, но не показывают, применяют ли сотрудники полученные знания в работе. Поэтому метрики лучше привязать к цели, ради которой запускали сообщество.
| Что оцениваем | На что смотреть | Пример |
| Активность | Сколько сотрудников читают материалы, задают вопросы, отвечают коллегам и участвуют во встречах | Доля активных участников, количество обсуждений и участников встреч |
| Обмен знаниями | Сколько полезных кейсов, инструкций и практик появилось благодаря сообществу и используют ли их другие сотрудники | Количество новых материалов, повторное использование практик коллег, обращения к базе знаний |
| Изменение работы | Применяют ли сотрудники полученные знания и меняются ли показатели, ради которых запускали сообщество | Новые руководители быстрее решают типовые ситуации самостоятельно, реже повторяют одни и те же ошибки |
Метрики лучше оценивать в связке. Например, сотрудник поделился практикой → коллеги ее обсудили → несколько человек попробовали подход в работе → решение закрепилось в команде. Так можно увидеть не только активность сообщества, но и то, превращается ли обмен опытом в реальные изменения.
Такой же принцип работает и в корпоративном обучении в целом: посещаемость и количествдо пройденных активностей мало что говорят без связи с результатом. В отдельной статье разобрали, какие метрики обучения важны для бизнеса.
«Сообщества — это всегда игра вдолгую. Мониторить состояние сообщества нужно постоянно, но первичные выводы о его эффективности можно делать не ранее, чем через полоода после запуска. Важно при создании сообщества понимать, какие задачи оно будет решать и закладывать конкретные метрики. Например, это могут быть HR-метрики, связанные со скоростью закрытия вакансий, удержанием сотрудников, показателями вовлеченности».
«Есть верхнеуровневые и нижнеуровневые показатели, которые зависят от главного стейкхолдера сообщества. Если это IT-департамент, то их верхнеуровневые метрики, например, time-to-market или отказоустойчивость, если HR-отдел — удержание, eNPS, CSI и подобные.
Далее мы сравниваем по этим показателям участников и неучастников сообщества, и у нас получается валидное различие. Внутри уже сообщества мы можем смотреть, в какие периоды и как коррелировали верхнеуровневые метрики, которые замеряли в сообществе, с, например, количеством мероприятий, удовлетворенностью от мероприятий и количеством сообщений. Если выявляем положительную корреляцию, то мы так доказываем, что количество сообщений в чате в какой-то степени влияет на то, сколько сотрудник проработает в компании».
Готовы ли вы запустить профессиональное сообщество?
Перед стартом проверьте семь пунктов:
- есть конкретная профессиональная тема или рабочая проблема;
- понятно, каким сотрудникам сообщество будет полезно;
- есть несколько активных участников, готовых сформировать ядро;
- назначен человек, который поддержит площадку на старте;
- придуманы регулярные форматы;
- полезные находки можно сохранить в базе знаний;
- заранее определено, по каким признакам вы поймете, что сообщество приносит пользу.
Если половина пунктов пока вызывает вопросы, торопиться с запуском не стоит. Сначала лучше разобраться с целью и сценарием участия — иначе к уже существующим рабочим чатам добавится еще один.
⭐Сообщество должно оставлять знания внутри компании
Самая интересная часть профессиональных сообществ — это когда коллеги перестают быть только потребителями обучения. Сотрудник может сегодня попросить совета, завтра поделиться своим решением, а через месяц сам стать человеком, к которому приходят за опытом.
Так постепенно формируется среда, где обучение не заканчивается вместе с последним слайдом курса.
В Motivity для этого можно объединить несколько сценариев: создавать тематические сообщества, проводить обучение, сохранять накопленную экспертизу в базе знаний и поддерживать общение сотрудников внутри корпоративной платформы. В результате удачные практики не оседают в личных переписках отдельных экспертов, а остаются доступными всей команде.
