Маркетинг неделю ждет данные от продаж. Бухгалтерия узнает о запуске проекта за день до оплаты подрядчиков. Любой вопрос между отделами проходит через двух руководителей. Все заняты, а работа буксует.
Часто причина в том, что внутри компании слабо развиты горизонтальные связи. Люди хорошо общаются внутри своей команды, но почти не взаимодействуют с соседними подразделениями. Знания остаются в чатах, а любой вопрос превращается в служебное расследование.
Разобраться в том, как выстраивать горизонтальные связи и что чаще всего мешает отделам договариваться, нам помогла Анастасия Фатькина — автор сообщества неравнодушных HR и менеджеров HRPROSVET, директор по персоналу ИТ-компании «Защищенные телекоммуникации», ментор и преподаватель РУДН, карьерный психолог.
Ее комментарии и примеры из практики вы встретите дальше в статье.
Из статьи вы узнаете:
— Что такое горизонтальные связи и зачем они нужны компании.
— Чем горизонтальная коммуникация отличается от вертикальной.
— Как понять, что между отделами есть проблемы.
— Как наладить взаимодействие без лишних регламентов.
— Какие ошибки чаще всего мешают отделам работать вместе.
Что значит «горизонтальные связи»
Горизонтальные связи — это рабочие и неформальные контакты между сотрудниками, командами и подразделениями, которые находятся на одном уровне структуры. Например, маркетолог напрямую уточняет данные у продаж, а HR обращается к IT.
Если коротко, то это возможность обмениваться информацией и договариваться без движения по длинной цепочке: сотрудник — руководитель — директор — руководитель другого отдела — исполнитель. Руководители остаются в процессе, но перестают передавать каждое сообщение.
Чем больше подразделений участвует в одном процессе, тем дороже обходятся задержки между ними. Из-за этого сложнее выстраивать сквозную работу и быстро доводить задачи до результата.
Чем горизонтальная коммуникация отличается от вертикальной
- Вертикальная коммуникация идет между разными уровнями управления: руководитель ставит задачу, сотрудник отправляет отчёт, директор сообщает о решении.
- Горизонтальные коммуникации это обмен информацией между коллегами, командами или отделами, которые не подчиняются друг другу напрямую. Они обсуждают задачи, обмениваются опытом и принимают решения в пределах полномочий.
| Вертикальная коммуникация | Горизонтальная коммуникация |
| Передает решения сверху вниз | Соединяет сотрудников одного уровня |
| Поддерживает контроль | Ускоряет координацию |
| Чаще формальна | Бывает формальной и неформальной |
| Нужна для управления | Нужна для совместной работы |
Без горизонтали руководители превращаются в диспетчеров, а без правил обсуждений становится много, решений — мало.
Например, в одной компании маркетолог Анна каждую неделю отправляла запросы в отдел продаж, чтобы уточнить базовые цифры по лидам. Из-за отсутствия прямого контакта её письма сначала уходили руководителю отдела, затем пересылались менеджеру, потом возвращались с уточнениями. В итоге простая задача занимала по три дня, хотя при прямом взаимодействии Анна и менеджер могли бы закрывать её за 15 минут.
Виды горизонтальной коммуникации
В любой организации горизонтальные коммуникации можно разделить на два типа — формальные и неформальные. Они работают параллельно, но решают разные задачи.
Формальная горизонтальная коммуникация
Это всё, что закреплено в процессах и правилах компании. Сюда относятся:
- проектные и рабочие встречи между отделами;
- кросс-функциональные команды под конкретные задачи;
- общие чаты и каналы для рабочих вопросов;
- базы знаний и внутренние регламенты;
- согласования между подразделениями.
Главная цель — сделать взаимодействие предсказуемым. Чтобы маркетинг, продажи и продукт не решали всё на словах, а работали по понятной схеме.
Помогают в этом корпоративные платформы. Там сотрудники могут найти коллегу из другого подразделения, открыть базу знаний, задать вопрос в профессиональном сообществе или посмотреть новости команды. Так меньше времени уходит на поиски информации и согласования.
Минус появляется, когда всё слишком зарегламентировано. Тогда коммуникация замедляется: каждое решение требует встречи, а простые вопросы превращаются в долгие согласования.
Неформальная горизонтальная коммуникация
Это живое общение сотрудников без регламентов. Сюда входят:
- личные переписки и быстрые вопросы коллегам;
- обмен опытом и советами;
- помощь между отделами «по знакомству»;
- обсуждение рабочих задач вне официальных каналов.
Её плюс — скорость. Часто именно неформальные связи спасают задачу, когда формальный процесс слишком долгий.
Но есть и риск: знания остаются в личных чатах и не фиксируются. В итоге компания начинает зависеть от конкретных людей — если сотрудник уходит, вместе с ним уходит и часть экспертизы.
Здоровая модель выглядит так: формальные правила обеспечивают порядок, а неформальные связи дают скорость. Вместе они позволяют отделам быстро договариваться и при этом не терять важные решения и контекст работы.
Если хотите глубже разобраться, как правила общения влияют на атмосферу в коллективе, прочитайте статью: «Красные флаги корпоративной культуры: как распознать и что с ними делать». Она поможет понять, почему любые процессы не работают в нездоровой среде.
Что дают горизонтальные связи компании
Когда сотрудники могут быстро договориться между собой, выигрывает не только скорость.
Маркетолог быстрее получает данные для новой кампании. HR не тратит полдня на поиски эксперта для обучения. Продажи заранее узнают о новой функции продукта и успевают подготовиться к запуску.
Кажется, что это мелочи. Но именно из них складывается рабочий день.
Если горизонтальные связи в организации работают хорошо, сотрудники меньше ждут ответов, быстрее находят коллег и реже перекладывают вопросы на руководителей. Каждый понимает, к кому обратиться и где найти информацию.
В результате становится меньше повторной работы, а проекты двигаются быстрее. Люди начинают видеть не только свою задачу, но и то, как она влияет на соседние команды.
Кстати, на эффективность команды влияет не только взаимодействие между отделами. В статье «Скука на работе — не про лень. Как устроена вовлеченность с точки зрения психологии» разбираем, почему сотрудники включаются в работу одних компаний и остаются безучастными в других.
«В компании “Защищенные телекоммуникации” горизонтальные связи — опора всей деятельности. Мы продуктовая компания и действуем от продуктовых команд. Это разработчики, тестировщики, системные и продуктовые аналитики, маркетинг, инженеры, настройщики оборудования и т.д. В прошлом году сломались горизонтальные связи между продактами и лидами разработки. И дело было не в отсутствующей культуре или системе коммуникаций. У нас открытое взаимодействие, где главная ценность “открытость и честность”.
Сломанные связи сразу саффектили результат: дорожные карты уехали, результат некоторых продуктовых команд вообще был под угрозой. Сначала HR пытались организовать треугольные встречи для возобновления коммуникации, но это не быстро помогало. Где-то мешал руководитель этих сотрудников, который стал “узким горлышком” коммуникаций. В одной из команд была проблема с постановкой задач. Каждую ситуацию решали отдельно, но главный принцип был — быстро восстановить рабочую связь. HR необходимо было проанализировать причины поломанных связей, чтобы устранить их на корню.
Вот три наших правила:
1 — должна быть площадка для построения связей: круглый стол, ретро спринта, промежуточные встречи по обратной связи, штаб анализа проблем, например.
2 — безопасная среда, где можно говорить открыто всё, что не нравится, мешает работе, честно высказывать свою точку зрения и не бояться, что осудят или засмеют. Нужна среда, где точно услышат каждого.
3 — должна сформироваться поддерживающая система, где ошибки перерабатывают в опыт. Иначе будет рваться коммуникация, а ошибки будут замалчиваться. В нашей компании мы выработали систему “пост мортем”, чтобы у каждого была возможность узнать о возможных ошибках и больше о них не спотыкаться».
Как понять, что между отделами есть проблемы
Обычно никто не приходит к руководителю со словами: «У нас плохие коммуникации». Все выглядит гораздо прозаичнее.
Маркетинг снова ждет данные от продаж. Разработчики узнают о новой акции в последний момент. HR в третий раз отвечает на один и тот же вопрос новичка, потому что инструкция потерялась где-то в переписке.
Проверьте себя. Если в компании часто происходят такие ситуации, стоит посмотреть на взаимодействие между отделами.
- Чтобы решить простой вопрос, приходится писать руководителю.
- Одни и те же документы лежат в нескольких местах.
- После увольнения сотрудника никто не понимает, где искать нужную информацию.
- Каждый отдел живет по своим правилам.
- Совместные проекты постоянно затягиваются.
«HR бизнес-партнеры отслеживают горизонтальные связи. Регулярно снимают обратную связь о смежниках и фиксируют сигналы в каждом из 360. Но ключевые сигналы видны на круглых столах, где обсуждаются этапы команд и сложности. Отсутствие связи видно в обсуждении рабочих процессов.
Лидеры команд и HR BP сразу берут в работу такие паттерны. Если не обращать внимания на такие сигналы, порванная связь рискует превратиться в конфликт. HR бизнес-партнер при этом отслеживает все каналы коммуникаций, вверенных команд: задачи в таск-треккерах, коммуникации в чатах и почте, отсутствие благодарностей на корпоративной платформе, обсуждение на ретро, планированиях и круглых столах.
Отсутствие командной работы в наших процессах видно сразу. Так устроена работа в нашей компании, мало что можно делать в одиночку. Промежуточные результаты просматриваются и обсуждаются каждую неделю. Большинство сбоев видно на дашбордах команд и продуктов. Плюс в компании заведено подсвечивать на еженедельных совещаниях моменты в задачах, где возникла проблема.
Я уже упоминала нашу систему “пост мортем”. Она родилась из работы над инцидентами. Когда инцидент уже произошел, важно не только быстро устранить его, но и проработать путь его возникновения, чтобы он больше никогда не повторялся.
Инциденты по-прежнему быстрее всего и ярче подсвечивают, где не работают горизонтальные связи. Например, если кто-то из разработчиков примет решение раскатить релиз, ни с кем его не согласовав, это увидят в релизном чате. И, скорее всего, такой релиз будет остановлен, как только увидят это сообщение».
Как развивать горизонтальные связи
Не существует одной волшебной кнопки, после которой отделы сразу начинают понимать друг друга. Зато есть несколько принципов, которые помогают наладить взаимодействие.
Начните с самых проблемных процессов
Не пытайтесь изменить сразу всю компанию. Лучше посмотреть, где сотрудники чаще всего пересекаются. Обычно это продажи и маркетинг, HR и IT, бухгалтерия и закупки. Если наладить взаимодействие здесь, результат станет заметен довольно быстро.
Уберите лишних посредников
Если два специалиста могут решить рабочий вопрос самостоятельно, пусть решают.
Когда каждое сообщение проходит через нескольких руководителей, теряется не только время, но и смысл. .
Сделайте экспертов заметными
Во многих компаниях сотрудники даже не знают, кто за что отвечает. Хорошо помогают карта экспертов, внутренние сообщества и каталог сотрудников. Тогда не приходится спрашивать в общем чате, кто разбирается в новой CRM или знает ответ на вопрос по кадровым документам.
Создавайте общие проекты
Ничто так не объединяет отделы, как совместная работа. Когда маркетинг, продукт, продажи и поддержка начинают вместе запускать новый сервис, они быстрее понимают задачи друг друга. Потом это взаимопонимание остается и в повседневной работе.
Чтобы совместная работа не превращалась в спор о том, кто за что отвечает, полезно заранее распределить роли. Подробнее об этом рассказали в статье «Матрица RACI: что это и как распределить ответственность в команде».
Не прячьте знания в личных переписках
Вопрос решили за пять минут в личном чате. Все довольны. Через месяц похожая ситуация возникает снова, но найти прошлое решение уже невозможно. Поэтому важные договоренности лучше переносить в корпоративную базу знаний или общее рабочее пространство.
«Первое – не стоит ждать, пока связи порвутся. Определите правила коммуникации внутри, которые будут предвосхищать. Например, у нас работает принцип проактивности, который мы противопоставляем самоуправству. Чтобы проактивность действовала, научите сотрудников приходить до совершения действия, что затронет другие процессы, и рассказывать о предполагаемых шагах. Это научит их обсуждать свои решения, предвосхищать риски и обмениваться обратной связью.
Второе – посмотрите в уже совершенные ошибки с порванными горизонтальными связями. Раскрутите назад. Как это произошло? Что стало причиной? Как можно было по другому? Можем ли мы повлиять на причину до её возникновения вновь? И составьте превентивный план, доведите его до всех сотрудников.
Третье — обеспечьте площадки для построения горизонтальных связей в рамках своих бизнес-процессов и безопасную среду в них. У сотрудников должна быть среда, где они обмениваются, создают и обсуждают вместе. Это приучает слушать и замечать других, понимать чужие точки зрения и учит взаимодействию.
Безопасность в таких площадках обязательна. У нас её в том числе поддерживают HR бизнес-партнеры, которые посещают такие площадки, чтобы помогать коллегам договариваться. Но в первую очередь мы учим этому руководителей и лидеров процессов, чтобы они были безопасным местом для тех, кто не может договориться.
На мой взгляд, компании часто переоценивают способность руководителей самостоятельно по дефолту выстраивать горизонтальные связи. Их тоже надо этому учить. Неверно оставлять такие процессы на усмотрение руководителей без поддержки. Мы дважды за прошлый год столкнулись с “крышечкой”, которой стали руководители без внимания к их способности выстраивать связи.
Эти лидеры просто накрыли собой свои подразделения и стали защищать их от всех остальных, вместо того, чтобы выстраивать заново оборванное взаимодействие. Это привело к ухуудшению коммуникаций и ещё большему отстранению сотрудников не только от смежных команд, но и от рабочей реальности».
Какие ошибки встречаются чаще всего
Иногда компании начинают улучшать коммуникацию очень активно. Настолько активно, что становится только хуже.
✘ Создают еще пять рабочих чатов.
✘ Назначают встречи ради встреч.
✘ Обязывают сотрудников общаться между собой, но не дают права самостоятельно принимать решения.
✘ Сообщений становится больше, а пользы меньше.
«По моему мнению, построение горизонтальных связей – задача HR и руководителей. Это нужно организовывать. У большинства из нас в настоящее время нет не столько возможности, как желания самостоятельно выстраивать связи. Мир в целом стал более интровертированным, а человек больше ориентированным на себя.
Внутри компании нужно создавать возможности и подталкивающие к построению связей инструменты и процессы, которые органически будут подводить к созданию связей. Рассчитывать на то, что связи само образуются, руководители приложат к этому усилия, лидеры будут помогать выстраивать коммуникации и сглаживать конфликты нельзя.
Базово учить выстраивать связи нужно всех руководителей и HR в компании. Они же должны создать среду, в которой эти связи можно будет выстраивать в потоке процессов.
Ошибки, которые мы получили за годы нашей работы, учитывая которые вы сможете выстроить пути, чтобы их избежать:
— ждать, что порванная связь восстановится сама;
— ждать, что руководитель в силу управленческих компетенций сам справиться с восстановлением связей;
— закрывать глаза на критические ситуации и не перерабатывать путь их возникновения в альтернативный безопасный путь;
— наказывать за ошибки до подробного их разбора и повторных возникновений не по вине сотрудника;
— создавать не безопасную среду, где сотрудники не могут открыто высказываться, работать над ошибками вместе, обмениваться информацией и опытом, внедрять гипотезы для пробации;
— отстраняться руководителям и HR от открытых ситуаций порванных связей с целью научить сотрудников договариваться и работать самостоятельно. При первичных ситуациях тут нужна поддержка;
— не учить идти в конфликт, чтобы разобраться в нём, а после конфликта оставаться в отношениях, чтобы они становились крепче;
— не работать на процессами создания инструментов и возможностей для построения горизонтальных связей внутри своих рабочих процессов».
📚 Читайте также:
Корпоративная соцсеть: зачем она нужна бизнесу — разбираем, какие проблемы внутренних коммуникаций решает корпоративная соцсеть и как она помогает сотрудникам быстрее находить друг друга, обмениваться знаниями и укреплять горизонтальные связи.
Цифровые кухонные разговоры: новый формат доверия в работе— почему неформальное общение влияет на вовлеченность команды и как сохранить живые горизонтальные связи, если сотрудники работают удаленно или в гибридном формате.
Как централизованные чаты помогают HR-специалистам экономить время — рассказываем, почему рабочие переписки не должны теряться в десятках мессенджеров и как централизованные чаты помогают наладить взаимодействие между отделами.
Главное
Большинство компаний не страдают от недостатка общения. Они страдают от того, что важная информация приходит слишком поздно или не приходит вовсе.
Когда сотрудники могут быстро найти друг друга, договориться и сохранить результат разговора, работа движется быстрее без дополнительных встреч, переписок и согласований.
Поэтому развивать горизонтальные связи стоит не ради идеальной корпоративной культуры. А ради того, чтобы люди тратили время на работу, а не на поиски нужного человека.
