Автор: Александра Григорьева
Редактор Motivity с опытом более 6 лет в контенте и 1,5 года в HR-tech. Пишет об обучении, развитии сотрудников и корпоративной культуре.
Руководитель на встрече резко раскритиковал сотрудника. Через час выяснилось: тот всё сделал правильно, просто менеджер не до конца разобрался в ситуации. Что делать дальше?
Можно решить, что ничего критичного не произошло, исправить решение и на этом закрыть вопрос. А можно вернуться к сотруднику и сказать: «Я был неправ. Извини». Для многих руководителей последний вариант оказывается самым сложным. Сразу появляются сомнения: не пошатнется ли после этого авторитет?
В статье разбираемся, в каких ситуациях руководителю стоит извиниться перед сотрудником, как подобрать слова и что делать после разговора, чтобы исправить ситуацию.
Об эксперте:
Екатерина Севостьянова — HRD, бизнес-тренер по управленческим навыкам, коуч руководителей и команд, автор сообщества неравнодушных эйчаров и менеджеров HRPROSVET.
Telegram: @kate_sevostyanova
Телеграм-канал: «Зрелые команды»
Из статьи вы узнаете:
— Когда извинение помогает руководителю сохранить доверие команды, а когда извиняться вовсе не за что.
— Как признать свою ошибку без долгих оправданий и что делать, если неприятная ситуация произошла на глазах у всей команды.
Правда ли извинение подрывает авторитет руководителя?
Многие руководители опасаются, что признание ошибки пошатнет их авторитет. Кажется, стоит один раз сказать «я был неправ» — и сотрудники начнут меньше прислушиваться, спорить с решениями и свободнее относиться к требованиям.
Но гораздо сильнее по доверию бьет ситуация, когда руководитель очевидно ошибся, но предпочел этого не замечать.
Допустим, на общей встрече менеджер обвиняет сотрудника в сорванном сроке. Позже выясняется, что задержка произошла из-за информации, которую вовремя не передал сам руководитель. Об этом уже знает вся команда, но тема больше не поднимается.
Такое молчание вряд ли добавит руководителю веса. Скорее сотрудники сделают вывод о том, что признавать свои ошибки должны все — кроме начальника. Причем дело может быть не только в одной ситуации: повторяющиеся управленческие ошибки постепенно снижают доверие команды. В отдельной статье мы разбирали, какие привычки руководителей мешают работе команды и как их изменить.
Поэтому извинение не делает руководителя слабее. Если он способен спокойно признать ошибку, взять за нее ответственность и исправить ситуацию, у команды меньше причин сомневаться в его справедливости.
«Пока многие руководители, особенно из „старой школы“ управления, не привыкли извиняться перед своими сотрудниками и считают, что признание своих ошибок — это показатель слабости, а руководитель не может быть „слабым“ и „неправым“.
Такой паттерн руководителя очень сильно влияет на уровень психологической безопасности в команде и, как следствие, на уровень доверия к руководителю и внутри команды. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки — это признак слабости. И раз у нас „идеальный“ руководитель, то и мы должны быть идеальными. Так в команде формируется атмосфера „токсичного перфекционизма“: каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги».
В каких ситуациях руководителю стоит извиниться
Недовольство сотрудника еще не означает, что руководитель поступил неправильно. Некоторые управленческие решения неизбежно вызывают негативную реакцию: приходится отказывать, давать критическую обратную связь, требовать соблюдения сроков или принимать непопулярные решения.
Извинение уместно, когда руководитель:
- допустил ошибку;
- поступил несправедливо;
- нарушил договоренности;
- сделал поспешные выводы;
- своими действиями поставил сотрудника в неприятное положение.
В остальных случаях важнее объяснить решение и его причины.
| Ситуация | Извиняться? |
| Накричали, перешли на личности | Да |
| Публично обвинили и выяснили, что ошиблись | Да |
| Не выполнили данное сотруднику обещание | Да |
| Дали неверную информацию, из-за которой человек пострадал | Да |
| Не дали сотруднику высказаться и сделали поспешный вывод | Да |
| Поставили сложную, но нормальную рабочую задачу | Нет |
| Дали корректную негативную обратную связь | Нет |
| Отказали в повышении по объективным причинам | Нет |
| Приняли непопулярное, но обоснованное бизнес-решение | Нет |
При этом сама критика тоже может быть корректной или разрушительной. Узнать, как давать сотрудникам обратную связь, которая помогает развиваться и не подрывает доверие.
Здесь важно не уйти в другую крайность. Иногда руководители начинают извиняться слишком часто потому, что им сложно выдерживать недовольство сотрудника.
«Простите, но придется переделать».
«Извините, что напоминаю про дедлайн».
«Мне очень жаль, но сейчас мы не можем согласовать повышение».
Если руководитель действует в рамках своих полномочий и не нарушает договоренности, извинение здесь не требуется. Более того, из-за него позиция руководителя может звучать менее уверенно, а внимание сместится с самого решения на чувство вины.
Например, вместо «Простите, что задача срочная» лучше сказать: «Понимаю, что срок жесткий. Давайте посмотрим, какие задачи можно перенести, чтобы успеть».
Так руководитель признает, что ситуация для сотрудника непростая, и предлагает помощь, но не берет на себя ответственность за то, в чем не виноват.
«Граница проходит между ответственностью за процесс и оправданием за суть решения.
Руководителю важно всегда в фокусе держать, что его главная задача — достичь целей компании, и есть ситуации, в которых нужно будет принимать решения и действия, которые не понравятся сотрудникам.
Профессиональный и взрослый подход — способность критически осмыслить свои действия и признать, что мог быть неправым или некорректным в коммуникации или договоренностях. Но извиняться за само непопулярное, но стратегически необходимое бизнес-решение — это как раз и подрывать свой авторитет в команде».
Как извиниться и не усугубить ситуацию
«Ну извини, если тебя это задело».
Формально извинение прозвучало, но руководитель не признает в нем свою ответственность. Акцент смещается на реакцию сотрудника: проблема будто бы не в поступке руководителя, а в том, что человек слишком остро его воспринял.
Чтобы извинение помогло исправить ситуацию, руководителю важно назвать свою ошибку, признать ее последствия и объяснить, что он собирается сделать дальше.
Например:
«На встрече я сказал, что отчет задержался из-за тебя. Я не проверил информацию и сделал поспешный вывод. В результате поставил тебя в неприятное положение перед командой. Извини. На следующей встрече я объясню коллегам, что ошибся».
Здесь нет долгих оправданий и лишних объяснений. Руководитель прямо признает свою ошибку, берет за нее ответственность и предлагает конкретный способ исправить ситуацию.
Еще одна частая ошибка — сразу после извинения переходить к оправданиям:
«Извини, что повысил голос, но ты меня вывел».
«Извини, что сказал это при всех, но ошибка была серьезная».
После такого «но» ответственность снова перекладывается на сотрудника, а извинение теряет смысл. Если руководителю важно обсудить ошибку или поведение сотрудника, лучше вынести это в отдельный рабочий разговор.
«Главная ошибка — „псевдоизвинения“, которые скрыто перекладывают ответственность на чувства сотрудника. Фразы-триггеры: „Извини, если ты обиделся“, „Мне жаль, что ты так это воспринял“, „Да, я был резок, но ты меня вывел“.
Такие формулировки обесценивают опыт сотрудника и гарантируют эскалацию конфликта, потому что звучат не как искреннее извинение, а как пассивное обвинение в „неправильной“ реакции.
Часто так происходит именно потому, что руководителю самому сложно справиться с эмоциями, с осознанием того, что он неправ, с чувством вины и стыда. Поэтому, прежде чем идти разговаривать с сотрудником, руководителю важно разобраться со своими эмоциями и определить для себя, за что он готов извиниться, а за что — нет».
Как исправить публичную ошибку руководителя
Личного извинения не всегда достаточно. Если ошибка руководителя произошла на глазах у команды и повлияла на репутацию сотрудника, исправить ситуацию стоит перед той же аудиторией.
Допустим, на встрече руководитель заявил, что сотрудник сорвал проект. Позже разобрался в ситуации и написал ему лично: «Я был неправ. Извини».
Между руководителем и сотрудником вопрос, возможно, закрыт. Но остальные участники встречи по-прежнему помнят публичное обвинение и могут считать его справедливым.
Поэтому здесь работает принцип: если ошибка касается только двух людей, достаточно личного разговора. Если она произошла при коллегах, важно исправить неверную информацию перед той же аудиторией.
Для этого не нужны долгие объяснения или отдельная встреча. Часто достаточно коротко обозначить ошибку:
«Вчера я сказал, что задержка произошла по вине Маши. Я разобрался в ситуации и выяснил, что был неправ. Маша свою часть работы выполнила вовремя».
Несколько фраз помогают расставить факты по местам и восстановить репутацию сотрудника перед коллегами.
Особенно важно исправлять ситуацию, когда руководитель поспешил занять чью-то сторону в конфликте. На реальном кейсе разбирали, что происходит с доверием команды, когда руководитель не проверяет факты и не защищает сотрудника от несправедливых обвинений.
Когда одного извинения недостаточно
После извинения важно не считать ситуацию автоматически закрытой. Руководитель может регулярно срываться на сотрудника, а затем каждый раз просить прощения. В таком случае проблема уже не в формулировках. Извинение без изменения поведения со временем теряет ценность.
Поэтому после разговора стоит оценить, что изменится дальше:
- исправлены ли последствия ошибки;
- понимает ли сотрудник, какие действия последуют со стороны руководителя;
- устранена ли причина, которая привела к проблеме;
- не повторяются ли похожие ситуации регулярно.
Например, руководитель сделал вывод о сотруднике со слов коллеги и публично его раскритиковал. Извиниться важно, но этого недостаточно. Следующий шаг — изменить сам подход к подобным ситуациям: сначала выслушивать обе стороны и только потом делать выводы.
В результате извинение помогает скорректировать управленческое поведение и снизить риск повторения подобных ситуаций.
Когда похожие ситуации повторяются, стоит работать уже с причиной конфликта и правилами взаимодействия в команде. Собрали способы разрешения рабочих конфликтов и их профилактики в отдельном материале.
«Действия и поведение руководителя всегда влияют на команду, поэтому так важно развивать управленческие навыки в компании на системном уровне. Если в команде высокая текучесть, низкие показатели удовлетворенности или мотивации (по опросам), низкая эффективность — это все сигналы для HR, что пора вмешаться.
HR может сделать несколько шагов, чтобы повлиять на ситуацию:
-
Провести встречу 1:1 с руководителем и объяснить, как его действия (или их отсутствие после извинений) влияют на уровень психологической безопасности в команде и, как следствие, на эффективность и плановые показатели.
-
Обсудить, каких знаний или навыков не хватает руководителю и что он будет делать, чтобы восполнить эти пробелы: пройти дополнительные курсы по коммуникации, поработать с ментором или коучем.
-
Объяснить, что подобное поведение руководителя не приветствуется в компании, особенно если оно противоречит корпоративной культуре. Обозначить возможные последствия, если руководитель не изменит свой подход к взаимодействию с командой».
Когда конфликт доходит до HR, важно не становиться автоматически на сторону руководителя или сотрудника. Узнайте, как работать с жалобами сотрудников и что делать, когда претензия касается руководителя.
📚Читайте также:
«От молчания к доверию: как перестроить культуру общения в команде» — как реакция руководителя на неудобные вопросы и ошибки влияет на открытость сотрудников и что помогает выстроить здоровую коммуникацию в команде.
«Зачем нужны встречи 1:1 с сотрудником и как правильно провести тет-а-тет?» — как проводить личные встречи с сотрудниками, давать им возможность высказаться и не превращать разговор в монолог руководителя.
«Боимся говорить вслух: как преодолеть страх обратной связи в компании» — почему сотрудники боятся открыто говорить о проблемах и как руководителям и HR создать среду, в которой можно спокойно обсуждать сложные вопросы.
Чек-лист перед разговором с сотрудником
Решение извиниться принято. Перед разговором стоит проверить несколько моментов, чтобы извинение действительно помогло исправить ситуацию и восстановить доверие.
✔️ Понятно, за что именно нужно извиниться?
Лучше обозначить конкретную ошибку: резкий тон, поспешный вывод, нарушенную договоренность. Это помогает сотруднику понять, за что руководитель берет ответственность.
✔️ Получится обойтись без оправданий?
Стресс, высокая нагрузка или действия коллег могут объяснить обстоятельства, но не снимают ответственности за собственные слова и решения. Причины ситуации лучше обсудить отдельно.
✔️ Можно ли исправить последствия ошибки?
Помимо извинения, может потребоваться пересмотреть решение, выполнить обещание, уточнить информацию перед коллегами или восстановить репутацию сотрудника.
✔️ Подходящий ли выбран формат разговора?
Личную ситуацию лучше обсуждать один на один. Когда ошибка произошла при коллегах и повлияла на репутацию сотрудника, исправить неверную информацию стоит перед той же аудиторией.
✔️ Понятно, что изменить после разговора?
Стоит определить, какие действия помогут избежать повторения ситуации: скорректировать процесс, уточнить договоренности, тщательнее проверять информацию или пересмотреть подход к разбору конфликтов.
У слов и решений руководителя больше веса внутри команды. Резкое замечание, поспешный вывод или несправедливое обвинение могут повлиять на репутацию сотрудника, отношения с коллегами и атмосферу в коллективе.
Поэтому признание ошибки не лишает руководителя авторитета. Оно показывает готовность отвечать за собственные решения и поступки. А доверие скорее пострадает, когда ошибка уже очевидна для команды, но руководитель продолжает делать вид, что ничего не произошло.
❤️🔥Снизить риск конфликтов помогает регулярная обратная связь
Одного умения извиняться для здоровых отношений в команде мало. Руководителю нужна регулярная обратная связь, которая помогает замечать проблемы раньше, чем они перерастут в серьезный конфликт.
В Motivity можно проводить опросы и оценку 360°, собирать обратную связь сотрудников и видеть результаты в одном пространстве. HR получает больше данных о состоянии команды, а руководитель — ориентиры для развития своих управленческих навыков.
