Как быть эмпатичным менеджером (и не превращаться в терапевта)

Эмпатичные лидеры часто берут на себя невидимую эмоциональную нагрузку. Недавно коллега из крупной IT-компании поделился:

«Я считаю себя эмпатичным руководителем и после сложных новостей провожу 1:1 с сотрудниками, чтобы проверить их настроение. Они охотно делятся со мной, но иногда разговоры превращаются в перечень всего, что им не нравится на работе. Как лучше с этим справляться?»

Да, команда должна иметь возможность говорить о проблемах и их влиянии. Но если сосредоточиться только на негативе, это усиливает злость и ощущение беспомощности. Границы нужны, чтобы защитить и вас, и сотрудников от выгорания. Вы не обязаны впитывать все фрустрации команды. Важно уметь слушать жалобы, не позволяя превращать разговор в эмоциональную свалку.

1. Не становитесь терапевтом

Руководители часто слушают и поддерживают в этом они действительно похожи на терапевтов. Но отличие в том, что вы оцениваете работу и потенциал сотрудников. Это создает конфликт интересов. Если сотрудники будут без фильтра выгружать на вас всё свое раздражение, вы неизбежно будете учитывать это в решениях о повышении или распределении задач.

Пример: в одной компании руководитель отдела продаж проводил еженедельные встречи, которые превратились в «сеансы жалоб». Команда чувствовала облегчение, но реальные задачи не решались, а продуктивность падала. После того как менеджер ввел правило «в конце встречи — одно предложение по улучшению», разговоры стали короче, а решений стало больше.

Задача — дать возможность выговориться, но не вводить в заблуждение: руководитель — не друг и не психотерапевт. Напоминать об этом полезно в первую очередь самим сотрудникам.

2. Слушайте, а затем переводите разговор в практическую плоскость

Важно сначала выслушать, а затем — мягко направить диалог в сторону действий:

• Что мы можем улучшить?
  
• Что в зоне нашего контроля?
• Чем я могу поддержать?

Пример формулировки:

«Я понимаю, что Х раздражает. Это и правда не должно быть таким сложным, и ты хорошо справляешься. Давай подумаем, что можно изменить? Что поможет чувствовать себя увереннее?»

Так разговор уходит от простого «выплеска» к поиску решений.

3. Не спешите с готовыми решениями

Менеджеры часто совершают ошибку — слишком быстро предлагают вариант решения. Для сотрудника это может звучать как: «я ждал, пока ты договоришь, чтобы закрыть тему». Важно показать, что вы действительно услышали. Повторите своими словами то, что сказал человек:

🚫 «Да, ситуация неидеальная. Что будем делать?»

✅ «Да, ситуация неидеальная. Я знал, что это вызов, но не понимал, что он отнимает у тебя столько сил каждую неделю. Я понимаю, почему это тебя расстраивает. Что можем сделать, чтобы улучшить ситуацию?»

Такая деталь делает поддержку искренней.

4. Аккуратно помогайте увидеть масштаб проблемы правильно

Иногда сотрудники склонны драматизировать. Ваша задача — мягко скорректировать восприятие. Это не только забота, но и обязанность руководителя: неправильная картина реальности мешает адекватным решениям.

Например: «Да, изменения вызывают сложности — и я это понимаю. Но давай не превращать это в катастрофу. Во многом процесс похож на предыдущий, просто нужно время привыкнуть».

или: «Во время запусков всегда больше хаоса. Я рядом и готов помочь. Но помним: это временная нагрузка, через неделю всё войдет в привычный ритм». 

Так вы помогаете команде развивать «правильные реакции» — способность отличать временные трудности от системных проблем.

Вывод

Эмпатия в управлении не означает безграничной открытости к чужому стрессу. Важно слушать, признавать чувства команды и вместе искать решения. А ещё — помогать сотрудникам формировать реалистичное восприятие происходящего.

Так вы сохраняете баланс: поддерживаете людей, но не позволяете им утонуть в негативе и утащить туда вас. И в долгосрочной перспективе это работает и на продуктивность команды, и на устойчивость компании.