Когда сотрудник проявляет инициативу, предлагает идеи и берет ответственность, мы говорим — «он мотивирован». Но что стоит за этим состоянием, кроме внутреннего желания и внешних стимулов? Почему одни включаются в работу с интересом, а другие выгорают даже в идеальных условиях?
Ответ на эти вопросы дает теория самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT), разработанная американскими психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном. Это одна из самых влиятельных концепций мотивации последнего полувека — на ней основаны подходы к лидерству, корпоративному обучению и развитию команд.
О чём эта статья — за 30 секунд:
— Почему люди выгорают даже в идеальных условиях.
— Что на самом деле запускает мотивацию.
— Как автономия, компетентность и связь меняют поведение сотрудников.
— Почему внешние стимулы и контроль убивают инициативу.
— Что сделать, чтобы команда работала не под давлением, а по собственному выбору.
В чём суть теории
Теория самодетерминации — результат многолетних исследований психологов Эдварда Деси и Ричарда Райана, начатых в 1970-х годах в Рочестерском университете. Ученые хотели понять, почему люди иногда теряют интерес к делу, даже если изначально были сильно вовлечены, и что отличает внутреннюю мотивацию от навязанной извне.
В отличие от классических моделей, где поведение объяснялось внешними стимулами — поощрением или наказанием, — Деси и Райан предложили другую перспективу: человек по своей природе стремится к росту, развитию и самостоятельности. Это базовая психологическая потребность, не зависящая от культуры, возраста и профессии.
Чтобы этот внутренний источник энергии проявился, необходимо удовлетворение трех универсальных потребностей:
1. Автономия
Ощущение свободы выбора и контроля над собственными действиями. Автономия не означает полное отсутствие рамок, скорее, это возможность влиять на то, как выполнять задачу, а не что делать. Когда сотрудники ощущают, что им доверяют, они берут ответственность охотнее, проявляют инициативу и ищут решения, а не ждут указаний.
2. Компетентность
Вера в свои способности и понимание, что усилия приводят к результату. Человек хочет чувствовать себя способным. Когда задача слишком легкая, он скучает, когда слишком сложная — теряет уверенность. Оптимальный уровень сложности и регулярная обратная связь создают ощущение прогресса, которое подпитывает мотивацию.
3. Связанность
Чувство принадлежности и значимости в отношениях с другими. Люди мотивированы сильнее, когда ощущают, что их вклад важен, что их видят, слышат и поддерживают. Теплые рабочие отношения, признание и совместные цели усиливают вовлеченность и готовность сотрудничать.
Эти три элемента работают как система: если один из них ослабевает, рушится равновесие. Когда автономию ограничивают жестким контролем — падает инициатива. Когда человек не чувствует компетентности — снижается уверенность и энергия. Когда нет связи с командой — исчезает чувство смысла.
В таком случае поведение становится контролируемым: мы продолжаем выполнять задачи, но из-под давления, ради оценки или из чувства долга. Напротив, когда базовые потребности удовлетворены, мотивация становится внутренней — человек делает что-то потому, что это ценно, интересно и согласуется с его целями.
От внешней к внутренней мотивации
Деси и Райан описывают мотивацию не как черно-белую категорию («есть» или «нет»), а как континуум — постепенный переход от внешнего давления к осознанному выбору.
- Внешняя регуляция — человек делает что-то ради награды или чтобы избежать наказания.
- Интроецированная — поведение управляется внутренним давлением: виной, стыдом, страхом не оправдать ожиданий.
- Идентифицированная — человек осознаёт смысл задачи и принимает её как важную.
- Интегрированная — действия согласованы с ценностями, становятся частью личности.
- Внутренняя мотивация — полное слияние интереса, смысла и удовольствия от процесса.
Задача HR и руководителя — помочь сотруднику пройти этот путь: от «надо» к «хочу». Не подталкивать извне, а создавать условия, в которых выбор становится осознанным и поддерживающим.
Почему контроль не работает
Эксперименты Эдварда Деси в 1970-х годах стали поворотным моментом в понимании мотивации. В одном из исследований участников просили собирать головоломки «Сома-куб» — сложную, но увлекательную задачу. Одной группе за успешное выполнение платили, другой — нет. После завершения эксперимента участникам предложили сделать перерыв, в течение которого можно было делать что угодно.
Результат оказался неожиданным: те, кто получал деньги, в свободное время переставали собирать головоломки, тогда как те, кто работал без вознаграждения, продолжали играть просто из интереса.
Деси сделал вывод: внешняя награда может снижать внутреннюю мотивацию, превращая добровольную активность в инструмент получения поощрения.
Этот эффект позже назвали «вытеснением мотивации». Он проявляется и в рабочих ситуациях:
- избыточные KPI и бонусные схемы, где мотивация сводится к цифрам;
- микроуправление и чрезмерный контроль за процессом;
- частые проверки и отчеты, когда доверие подменяется формальными показателями;
- фокус на наказаниях и ошибках вместо развития и поддержки.
Такие меры могут давать краткосрочный эффект — люди начинают выполнять требования точнее, опасаясь санкций. Но в долгосрочной перспективе они подрывают инициативу и чувство автономии. Сотрудники перестают искать решения и действуют по инструкции, стараясь не нарушить правила.
Психологи называют это эффектом контролируемого поведения: внешнее давление вытесняет внутренний интерес и заменяет мотивацию стремлением «избежать неприятностей». Со временем команда теряет гибкость, а руководители сталкиваются с парадоксом — чем сильнее контроль, тем меньше вовлеченность.
Чем теория самодетерминации полезна HR
1. Повышать вовлеченность
Когда сотрудник понимает, зачем он делает задачу, и видит личный смысл в ней, уровень вовлеченности растет. Вместо внешних поощрений работает ощущение причастности и цели.
2. Развивать культуру доверия
В организациях, где сотрудникам дают больше свободы — в задачах, способах работы, обучении, — люди чаще остаются и охотнее предлагают новые идеи. Автономия не равна вседозволенности: она строится на прозрачных целях и взаимном уважении.
3. Делать обучение осмысленным
Внутренняя мотивация к обучению появляется, когда человек видит связь между новым знанием и своей задачей. Принцип SDT помогает строить программы развития не «по плану», а по интересу и профессиональным целям сотрудника.
4. Снижать выгорание
Когда у людей есть свобода выбора, ощущение уверенности в своих силах и поддержка коллег, уровень стресса снижается. В таких условиях сотрудники спокойнее реагируют на изменения и легче выдерживают нагрузку.
Как применить принципы теории в управлении и HR-процессах
⭐Давайте выбор. Даже если решения принимаются на уровне руководства, можно предложить варианты реализации: формат, приоритет, последовательность.
⭐Поддерживайте чувство компетентности. Регулярная обратная связь, видимые результаты, возможность пробовать новое и ошибаться без страха — всё это усиливает уверенность и вовлеченность.
⭐Создавайте связи. Пространства, например, корпоративные платформы вроде Motivity, где сотрудники могут общаться, делиться опытом и поддерживать друг друга, формируют ощущение общности и усиливают командные связи.
⭐Смягчайте контроль. Переведите фокус с проверки на поддержку. Спрашивайте не «почему не сделал», а «что мешает и как помочь».
⭐Разговаривайте о смысле. Связывайте задачи с вкладом в общее дело — компании, команды, клиента. Осмысленная работа мотивирует сильнее, чем любая система бонусов.
Как понять, что вы движетесь в правильном направлении
Признаки того, что все три потребности удовлетворены, легко заметить в ежедневной работе:
Регулярные опросы, 1:1-встречи и открытые обсуждения помогут отследить, где именно система поддержки дает сбой.
Что важно помнить
Свобода — часть здоровой рабочей среды. Теория самодетерминации напоминает: люди чувствуют настоящую мотивацию, когда могут действовать по-своему, развиваться и быть частью команды. Задача HR и руководителей — не заставлять, а помогать этой мотивации проявляться.
