Вы когда-нибудь замечали, что хорошие люди приходят ненадолго? Месяц работы, два месяца, полгода — и вот вас уже информируют об уходе. При этом они рассказывают вам о карьере, развитии, смысле… а потом вы смотрите на заявление об увольнении и понимаете: вы даже не пытались их удержать.
Индустрия подтверждает: ставка исключительно на деньги — ошибка. Согласно отчету SHRM Future of Talent Retention Report (2024), лишь 20,5% сотрудников называют неудовлетворительную зарплату главной причиной ухода.
Реальность сложнее: куда чаще талантливых специалистов выталкивают из компании токсичная атмосфера (32,4%) и слабое лидерство (30,3%). Цифры говорят прямо: если сотрудник «перегорел» на третьем году, повышение оклада станет лишь временной заплаткой, но не решением.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Феномен «третьего года»: сотрудники массово увольняются именно на рубеже 2–3 лет работы — это критическая точка воронки удержания.
— Почему это происходит: к третьему году исчезает новизна, карьерный рост замедляется, а рутина накапливается — человек оказывается на «плато» без развития.
— Воронка удержания как инструмент: это модель, которая показывает, на каких этапах и почему компания теряет людей — от адаптации до зрелости в должности.
— Что делать HR и руководителям: выстраивать персонализированные треки развития, давать новые вызовы, переосмысливать роли и открывать горизонтальные возможности роста.
— Практические решения: ротация, менторство, проектная работа, регулярные карьерные диалоги и создание «точек роста» внутри текущей позиции.
— Главный вывод: удержание на третьем году — это не про деньги и бонусы, а про смысл, перспективу и ощущение движения вперед.
Удержание — это воронка
Представьте карьерную траекторию сотрудника как воронку с несколькими критическими точками. На каждой точке компания либо укрепляет связь с человеком, либо ослабляет её.
- Первые 90 дней. Фундамент удержания. До сих пор популярна мысль, что онбординг — это заполнение форм и экскурсия по офису. На самом деле это период, когда человек должен увидеть конкретный прогресс. Чек-лист адаптации, распределенный по дням и неделям, показывает новичку логику включения в систему. Это дает психологическое чувство причастности к процессу. То, что хаотично переживается как «всё сложно», в структурированном виде становится понятным путём.
- Первый год. Здесь работают два параллельных процесса. С одной стороны — регулярная обратная связь (не «годовая оценка», а еженедельные диалоги о результатах и сложностях). С другой — видимое развитие. Сотрудник должен ясно видеть, что он растет: через усложнение задач, участие в проектах, менторинг или обучение. Если этой видимости нет — нет и смысла оставаться в компании.
- Годы 2-3. Это точка критического риска. Новизна ушла, человек либо уже начальник, либо понимает, что в эту роль не вырастет. Здесь включаются механизмы горизонтального развития: ротации, параллельные проекты, возможность попробовать смежные направления. Компании, которые в этот момент говорят «просто продолжай в том же темпе», теряют людей.
- После третьего года. Это либо глубокое укоренение в компании (человек стал частью культуры и передает её дальше), либо точка выхода. Здесь работают механизмы вовлечения в сообщества, лидерское развитие и признание.
Глобальный аналитик рынка труда Джош Берсин точно подметил корень проблемы «тихого ухода»:
«Когда люди чувствуют себя продуктивными, они любят свою работу. Но когда им кажется, что они тратят время впустую, они «тихо увольняются» или уходят насовсем».
Это особенно важно для сотрудника на рубеже третьего года. Если он перестал видеть прогресс и застрял в операционке, он начинает считать время, проведенное в компании, потерянным. И задача HR — вернуть ему это ощущение продуктивности через новые вызовы, а не через новый кофе-поинт.
Что конкретно удерживает
- Видимость вертикального развития. Человек должен видеть грейдовую или уровневую систему с четкими ожиданиями на каждый уровень. Это не обязательно деньги — часто достаточно понимания, что есть путь развития именно в его компетенции.
- Горизонтальные возможности. Ротации, программы развития под разные сегменты сотрудников (эксперты, лидеры и т.д.), индивидуальные треки развития в разных направлениях. Когда путей несколько, человек не чувствует себя ограниченным.
- Качество коммуникации. Еженедельные 1:1, система обратной связи (оценка 360, перфоманс-ревью), менторинг — всё это повышает производительность на 12% минимум (по исследованиям ВШЭ). Но главное — это говорит человеку: «Ты важен для нас, и мы видим, как ты растешь».
- Качество среды. Офис тоже важен. Но не в смысле «красивые кресла», а в смысле функциональности. Пространства для концентрации, коворкинги для общения, возможность работать удаленно когда нужно. Всё это демонстрирует заботу о сотруднике, повышает лояльность.
- Системная поддержка. Доступ к психологу, образовательным программам, инструментам развития, внутренним витринам вакансий. Когда всё это есть, человек чувствует, что компания инвестирует в него, а не просто нанимает.
- Гибкость на выходе. Да, даже это удержание. Саббатикалы, открытые офферы (отпустили, но дверь открыта), аутплейсмент — это говорит: мы уважаем твои решения. Человек с большей вероятностью вернется или порекомендует вас друзьям.
Чек-лист «Диагностика вашей системы удержания»
| Этап жизни в компании | 🔴 Красная зона (Риск ухода) | 🟢 Зеленая зона (Удержание работает) |
| Адаптация (0–3 мес.) | Новичок сам ищет доступы, не понимает свои задачи на исп. срок. |
Есть диджитал-трек адаптации, встречи с бадди и понятные цели по неделям. |
| Эффективность (3–12 мес.) | Обратная связь только когда «всё плохо» или раз в год. |
Еженедельные 1:1 встречи, культура «спасибо», прозрачные метрики успеха. |
| Развитие (1–3 года) | Ощущение «потолка», рутина, зарплата ниже рынка. |
Прозрачная карта грейдов, возможность ротации в другой отдел, менторинг. |
| Лояльность (3+ года) | Эксперта игнорируют, «он и так всё знает», скука. |
Роль наставника/ментора, участие в стратегических проектах, кафетерий льгот. |
Почему это работает
Удержание работает потому, что это не манипуляция, а архитектура среды. Когда человек видит, что компания последовательно инвестирует в его развитие, регулярно говорит с ним о росте и предоставляет инструменты для движения, он чувствует себя не работником, а участником. Это создает привязку совсем другого уровня.
Начинайте не с бонусов. Начинайте с вопросов:
- Какую воронку я создаю для каждого сотрудника?
- На каких этапах я его теряю? Где видимость развития размывается?
- Где исчезают диалоги?
- Где человек становится незаметен для компании?
Ответы на эти вопросы — это и есть ваша стратегия удержания.
