Фаворитизм на работе — тема неудобная. О ней редко говорят прямо, чаще шепчутся в кулуарах. Но игнорировать её опасно: по данным исследования O.C. Tanner Institute, в коллективах, где процветает фаворитизм, вероятность выгорания сотрудников увеличивается на 23%. А по опросу Engagedly, 75% работников признаются, что наблюдали фаворитизм на своем рабочем месте.
Сегодня делимся историей Матвея, руководителя отдела продаж. Его команда когда-то была примером эффективности, но всё изменилось, когда в отдел пришла «любимица» начальника.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Фаворитизм на работе — это ситуация, когда одного сотрудника выделяют не за результат, а по личным причинам.
— Почему это опасно: фаворитизм снижает мотивацию, усиливает выгорание, разрушает доверие в команде и ускоряет текучесть.
— История Матвея: сильный отдел продаж начал терять эффективность после появления «любимицы» руководства — показатели просели, инициативность исчезла, люди задумались об уходе.
— Ключевые риски для бизнеса: демотивация сильных сотрудников, искажение управленческих решений, кризис корпоративной культуры.
— Что сработало: переход от личных договорённостей к системе — прозрачные KPI, матрица компетенций, калибровки с HR, регулярная обратная связь и открытое распределение возможностей.
— Результат: команда восстановила доверие, удержала сильных специалистов и снова вышла на перевыполнение плана.
— Главный вывод для HR: фаворитизм нельзя «перетерпеть» — его можно убрать только через системные правила, прозрачность и культуру признания.
Новый отдел, новые надежды
Когда Матвей возглавил отдел продаж, он быстро почувствовал драйв команды: ребята были сильные, мотивированные, готовые брать амбициозные планы. Но вместе с ними в отдел пришла новая сотрудница Оля — давняя знакомая руководителя компании. Она с первых дней получила особое внимание и доверие, хотя ещё только разбиралась в процессах.
Матвей поначалу не придал этому значения: он был полон энергии, к тому же имел за плечами пять лет опыта в крупном холдинге, поэтому и не с таким сталкивался. Ему казалось, что и здесь получится выстроить сплоченный коллектив, который будет работать совместно на результат.
Но вскоре стало очевидно: «особое» отношение одного сотрудника может подорвать усилия всей команды.
Первые сигналы
На первый взгляд — ничего серьезного. Новая сотрудница могла опоздать на планерку — и не получить за это выговор. В её отчетах были недочеты, но их принимали без вопросов. Даже задачи, которые у других проверяли досконально, у неё согласовывались с полуслова.
Зато самые интересные проекты и перспективные клиенты стабильно оказывались у неё. Один из менеджеров, привыкший работать с ключевыми сделками, в коридоре усмехнулся:
— «Опять Оле достался «жирный» клиент».
Другой отозвался с горечью:
— «Ну да, у нас разные правила».
Поначалу это звучало как ирония, но со временем шутки стали превращаться в упреки. Люди начали избегать обсуждений, перестали предлагать идеи: зачем спорить, если результат предрешен?
Через пару месяцев последствия проявились в цифрах. Конверсия отдела просела на 15%, активность в CRM снизилась, инициативность команды угасла. Двое сильных специалистов обновили резюме и стали рассматривать предложения конкурентов.
Матвей видел: если ничего не менять, команда потеряет лучших игроков и восстановить её будет куда сложнее, чем выстроить заново.
Чем опасен фаворитизм на работе?
Матвей наблюдал это изнутри. В HR-среде подобное явление называют фаворитизмом — когда руководитель выделяет отдельных сотрудников не за реальные заслуги, а из-за личных симпатий, дружбы или близкого общения. На первый взгляд кажется, что это невинная слабость, но на практике фаворитизм подтачивает саму основу командной работы.
- Демотивация. Сотрудники снижали темп: зачем выкладываться на максимум, если результат всё равно не играет роли? Один из сильных менеджеров прямо сказал Матвею: «Я вижу, что премия достанется не мне — и от этого руки опускаются».
- Рост текучести. Те, кто приносил лучшие сделки, начали обновлять резюме и рассматривать вакансии у конкурентов. Для бизнеса это означало риск потерять лучших игроков.
- Кризис культуры. Коллектив разделился на «своих» и «остальных». Шутки превратились в уколы, доверие исчезало, а вместе с ним — готовность помогать друг другу.
- Искажение решений. Руководитель всё чаще ориентировался на мнения «ближнего круга», игнорируя идеи остальных. Это снижало качество решений и усиливало ощущение несправедливости.
- Выгорание. Когда в команде царит несправедливость, люди быстрее устают. Они продолжают приходить на работу, но перестают вкладываться: энергия уходит на переживания и поиск «скрытых правил игры». Российское исследование НАФИ показывает: 45% сотрудников уже сталкивались с профессиональным выгоранием. И фаворитизм в этом списке триггеров стоит рядом с перегрузкой и отсутствием поддержки.
Фаворитизм оказался не «особенностью начальника», а реальной угрозой для бизнеса.
Как Матвей искал выход
Матвей понимал: разговорами или личными претензиями здесь не обойтись. Нужно менять систему, иначе отдел развалится.
Шаг 1. Зафиксировал факты
Прежде чем идти к руководству, он собрал данные:
- сравнил показатели по сделкам и конверсии;
- отметил, кто чаще получает лиды и проекты;
- проанализировал дисциплину и качество ведения CRM.
Так эмоции превратились в аргументы.
Шаг 2. Обсудил правила с командой
На внутренней встрече они честно поговорили о «двойных стандартах». Совместно определили, какие KPI и критерии будут едиными для всех.
Шаг 3. Подключил HR
Матвей обратился к HR-партнерам. Вместе они внедрили матрицу компетенций персонала — инструмент, который помогает объективно оценивать навыки и видеть прогресс каждого.
Шаг 4. Ввел калибровки
Раз в квартал лидеры отдела собирались с HR на калибровочные сессии. Они помогали выровнять оценки, убрать субъективность и вернуть веру в справедливость.
Шаг 5. Сделал обратную связь системной
Регулярные 1:1, ретро и анонимные пульс-опросы дали сотрудникам безопасный канал, чтобы говорить о проблемах. Кстати, подробно о том, почему 1:1 не всегда работают и как это исправить, мы писали здесь.
Шаг 6. Перераспределил возможности
Доступ к интересным проектам сделали прозрачным: появился открытый пул задач, критерии отбора и публичная информация о том, кто и почему получил шанс.
Шаг 7. Запустил культуру признания
В корпоративной соцсети отдела появилась рубрика «Герой недели». Там отмечали не только закрытые сделки, но и помощь коллегам, инициативы и новые идеи.
Что изменилось после перемен
✓ Раньше премии и самые интересные проекты неизменно доставались «своим». Теперь бонусы и задачи распределяются по прозрачным критериям, и каждый понимает, за что именно получает признание.
✓ Раньше сотрудники молчали, опасаясь спорить с руководством и идти против «ближнего круга». Теперь регулярные 1:1 и анонимные опросы дали людям безопасный способ высказаться и быть услышанными.
✓ Раньше команда делилась на «своих» и «остальных», доверие разрушалось. Теперь общие правила и калибровки выровняли систему, и сотрудники снова начали поддерживать друг друга.
✓ Раньше сильные менеджеры задумывались об уходе, видя, что перспективы закрыты. Теперь они увидели реальные возможности для развития внутри компании и остались в команде.
✓ Раньше идеи новичков терялись на фоне «любимчиков». Теперь предложения обсуждаются на равных, а свежие взгляды стали цениться не меньше опыта.
Чем полезна эта история для HR
Фаворитизм — сигнал тревоги для HR. Даже если сотрудники только чувствуют, что правила в команде разные для «своих» и для остальных, это сразу бьет по важным показателям: вовлеченности, удержанию людей и eNPS.
Атмосфера меняется — люди начинают сомневаться, стоит ли выкладываться на максимум, и присматриваются к новым предложениям на рынке.
История Матвея показывает: решать такую проблему «разговором по душам» не получится. Нужна система. Что можно сделать:
- ввести понятные и прозрачные критерии оценки, например, через матрицу компетенций;
- автоматизировать процессы, чтобы убрать место для субъективности;
- развивать культуру обратной связи: регулярные 1:1, опросы и честные обсуждения;
- поддерживать культуру признания, чтобы вклад каждого был видимым и ценился на равных.
Когда эти элементы работают вместе, у фаворитизма просто не остается шансов. Люди знают, что их оценивают по делу, а не «по дружбе». В такой среде сотрудники чувствуют себя увереннее и хотят развиваться в компании дальше.
Финал истории Матвея
Через полгода отдел снова вышел на 120% выполнения плана. Но для Матвея важнее было другое: вернулась энергия. Люди стали спорить, обсуждать идеи, помогать друг другу.
Оля, когда-то «любимица руководителя», впервые сдала проект с задержкой — и получила не похвалу, а четкий план развития. И приняла его. Потому что понимала: теперь правила одинаковы для всех.
Команда снова стала работать как единый механизм. И вот — главный урок:
💡 Фаворитизм нельзя «пересидеть». С ним можно справиться только системно: через прозрачные критерии, честную обратную связь и культуру признания. Тогда на место «любимчиков» приходят профессионалы, которых ценят за вклад и реальные результаты и от этого выигрывает вся компания.
