Почему сотрудникам важно не только получать зарплату: объясняем мотивацию по Герцбергу
Что заставляет человека приходить на работу с огоньком в глазах? И что, наоборот, делает даже самую любимую профессию рутиной? Ответ — в теории мотивации Герцберга, одном из самых понятных и до сих пор актуальных способов разобраться, что влияет на вовлеченность и желание сотрудников работать хорошо.
Рассказываем, почему классическая модель мотивации до сих пор работает, что о ней говорят исследования и как использовать ее на практике.
Герцберг разделил факторы на две группы
В 1959 году американский психолог Фредерик Герцберг провёл интервью с 200 инженерами и бухгалтерами. Он просил их описать ситуации, когда они чувствовали удовлетворение от работы — и когда были демотивированы. Эти рассказы Герцберг анализировал по методу критических инцидентов: выделял повторяющиеся сюжеты и эмоциональные маркеры. Так родилась двухфакторная модель мотивации Герцберга, которая разделяет все факторы на две группы:
гигиенические факторы: зарплата, стабильность, условия труда, корпоративная политика, отношения с руководством — убирают недовольство и делают работу комфортной, но не вызывают энтузиазма.
мотивирующие факторы: признание, профессиональный рост, ответственность, смысл, интерес к задачам — вдохновляют и заставляют сотрудников включаться и расти.
Герцберг показал: «хорошие условия» не равно «мотивация». Зарплата — важна, но как только она становится «нормальной», её эффект уходит. А драйв от развития, смысла и признания — остаётся. Другими словами: хорошие гигиенические условия не мотивируют, но плохие — сильно демотивируют. А настоящую вовлеченность создают мотиваторы.
Почему к результатам Герцберга стоит относиться осторожно
Методология исследования была качественной, а не количественной, без анкет и шкал. Все выводы Герцберг делал на основе интерпретации рассказов участников. Это накладывает ряд ограничений:
респонденты представляли ограниченный круг профессий (инженеры и бухгалтеры);
опрос проводился в 50-х годах XX века, в других странах и эпохах восприятие мотивации может отличаться;
оценки факторов могли искажаться эффектом ретроспективной памяти или социальными ожиданиями.
Несмотря на это, идея двойственной природы мотивации оказалась живучей, её до сих пор адаптируют под современные условия работы.
Как применить модель мотивации Герцберга в работе
Логика двухфакторной модели проста: сначала стоит устранить источники недовольства, а затем добавить элементы, которые вдохновляют сотрудников.
1. Наведите порядок в гигиенических факторах
Оцените базовые условия: насколько комфортно работать в вашей команде? Обратите внимание на график, процессы, техническое обеспечение, внутренние коммуникации. Убедитесь, что сотрудники понимают свои задачи, ожидания по результатам и критерии оценки.
Проанализируйте действующие правила: обратную связь, систему отпусков, подход к премиям. Даже небольшие неудобства в трудовой среде, например, запутанная система согласований или непрозрачные процессы могут вызывать постоянное раздражение и снижать вовлеченность.
2. Добавьте мотивирующие элементы
Покажите, как вклад каждого человека влияет на общий результат. Прямая связь с целями компании помогает сотрудникам видеть ценность своей работы.
Регулярно отмечайте достижения, как публично, так и в личном формате. Простое признание часто работает лучше, чем денежное поощрение.
По возможности предоставляйте автономию: в способах выполнения задач, планировании времени, выборе инструментов.
Обсуждайте с сотрудниками профессиональные интересы и направления развития.
Сформируйте устойчивую систему, где обучение, участие в проектах и наставничество доступны не от случая к случаю, а на регулярной основе.
Зачем вспоминать Герцберга в 2025 году?
Теория мотивации Фредерика Герцберга проверяется и подтверждается до сих пор — её суть остаётся актуальной и применимой в самых разных условиях. Например, исследование World Values Survey (2023) в 25 странах показало, что главными факторами мотивации остаются автономия, эффективный менеджмент и социальные связи. Компетентность и даже трудовой и карьерный рост — на втором плане. Это очень похоже на то, что Герцберг называл мотиваторами.
А в 2024 году международный журнал Frontiers in Psychology опубликовал исследование, где сравнивали подход Герцберга и позитивную психологию. Вывод: да, современный сотрудник мотивируется теми же вещами — доверием, осмысленной работой, чувством принадлежности и возможности влиять.
Другие исследования:
В отчёте Gallup (2024) говорится: команды с высокой вовлеченностью на 18% продуктивнее и на 23% прибыльнее, чем остальные. Главные драйверы — доверие, уважение и ощущение, что труд имеет значение.
По данным McKinsey (2023), 70% сотрудников, покинувших компании за последний год, сделали это не из-за денег, а из-за отсутствия смысла, развития и поддержки. При этом компании, вкладывающие в «нематериальные» факторы, быстрее восстанавливаются после кризисов.
А в крупном исследовании в Китае (2022) среди 5000+ офисных работников выяснили: даже среди людей с высоким доходом гигиенические факторы теряют ценность, если нет возможности влиять на результат или расти.
Примеры: как теория Герцберга работает в цифровую эпоху
Удаленка, гибкие графики и цифровые офисы трансформировали рабочую среду и заставили переосмыслить, как именно компания может влиять на мотивацию сотрудников.
Гигиенические факторы на удаленке
IT-компания из Москвы столкнулась с ростом демотивации после перевода сотрудников на удаленный формат. Выяснилось, что у многих дома не было нормального рабочего места. Компания решила компенсировать это: выдала по 50 000 рублей на обустройство домашнего офиса и ввела доплаты за интернет и электричество. Спустя три месяца уровень удовлетворенности вырос на 23%.
Агентство из Санкт-Петербурга решало другую проблему — конфликты в команде из-за неструктурированной коммуникации. Решение: регламент для задач через трекер, обязательные планерки по понедельникам и чат-бот, который напоминает о дедлайнах. В результате снизилось количество просроченных задач и внутренних претензий.
Мотивирующие факторы в новых условиях
Финтех-стартап из Екатеринбурга ввел еженедельные Demo Days — короткие презентации команд друг другу с возможностью получить виртуальную награду недели. Это вернуло чувство сопричастности, и за год текучесть сократилась почти вдвое.
Консалтинговая фирма из Новосибирска внедрила внутреннюю блог-платформу, где senior-специалисты делятся экспертизой. Самых активных менторов компания поощряет: доп.отпуска и участие в конференциях. Это укрепляет культуру наставничества и формирует «гордость за вклад».
Гибридные решения
Ритейлер с распределенной командой запустил «виртуальные кофе-брейки»: каждую неделю система случайным образом объединяет двух сотрудников из разных отделов на 15-минутный Zoom-разговор. Параллельно работает челлендж-платформа с инициативами по улучшению бизнес-процессов — с публичным признанием и бонусами авторам.
EdTech-компания разрешила сотрудникам тратить 20% времени на обучение и side-проекты. Лучшие идеи представляются на внутренней «ярмарке инноваций» и могут получить бюджет на реализацию. Это стимулирует креатив и развитие.
Как измерить результат
Логистическая компания запустила короткие еженедельные опросы по модели Герцберга: по три вопроса о гигиене и мотивации. Так можно в реальном времени видеть «слабые места» и быстро реагировать. Результаты анализирует HR-команда, критические показатели обрабатываются в течение 48 часов.
Как понять, что мотивирует вашу команду
Теория — хорошая отправная точка. Но по-настоящему понять, что вдохновляет людей в вашей команде, можно только через диалог. Начните с простого: проведите анонимный опрос. Спросите, что мешает работать спокойно, а что, наоборот, помогает чувствовать себя на своём месте. Какие изменения сотрудники хотели бы видеть?
Хорошо работают и регулярные встречи one to one не только между руководителем и сотрудником, но и внутри команды, между коллегами. Такой формат помогает выявить то, что не всегда видно снаружи: неформальные источники мотивации, внутренние барьеры, скрытые точки роста.
И ещё один прием, который часто дает неожиданные инсайты: задайте вопрос «Когда в последний раз вы чувствовали вдохновение от своей работы?» Ответы могут многое рассказать и стать основой для изменений.
А что, если у компании нет бюджета?
Мотивация не всегда про деньги. Самые сильные драйверы — это признание, автономия и доверие. Все они бесплатны.
Простой ритуал «пятничное спасибо» в командном чате, внутренние подкасты с историями успеха, короткие фидбэк-сессии после проектов — работают. Главное — не «подменять» мотивацию печеньками, а честно разбираться в том, что важно людям.
Вместо вывода
Суть модели Герцберга — в системном взгляде на мотивацию, и именно поэтому она остается актуальной. Сотрудники ценят не только условия, но и ощущение смысла, вклад в общее дело, уважительное отношение и возможность развиваться. Если в компании выстроена надежная основа и при этом есть пространство для роста и признания, формируется команда, в которой каждый вовлечен не формально, а по-настоящему.
Motivity как раз помогает компаниям создать такую среду. Платформа объединяет инструменты адаптации, обучения, коммуникации и оценки персонала в одном пространстве, чтобы у сотрудников был понятный цифровой путь. При этом у руководителей и HR всегда под рукой данные, которые помогают выстраивать системную работу с мотивацией.
А что вдохновляет ваших сотрудников? Запишитесь на демо, и мы покажем, как Motivity может помочь выстроить мотивацию в вашей команде с учётом её реальных потребностей.