2025-05-30 14:44 Обучение Оценка

Когда экспертизы мало: рабочий план развития компетенций

Развитие руководителей — тонкий и при этом стратегически важный процесс. Особенно если речь идет о линейных и мидл-менеджерах. Именно на них держится ежедневная операционка, они управляют командами, задают тон в коммуникации и влияют на вовлечённость и удержание людей.

Часто руководители оказываются «между двух огней»: с одной стороны — ожидания сверху, KPI и стратегия компании, с другой — сотрудники с вопросами, сомнениями и личными задачами. Без системной поддержки и фокуса на развитии легко выгореть или потеряться в приоритетах.

Как сделать так, чтобы рост управленческих компетенций не зависел от удачи и энтузиазма, а стал частью бизнес-подхода? Ответ — в индивидуальных планах развития руководителя. Этот инструмент помогает руководителям расти системно, встраивая развитие в повседневную практику.

Почему нужен план личного развития руководителя

Помните Матвея — руководителя отдела продаж? После перехода в крупную компанию он успешно прошёл адаптац ию, выдержал испытательный срок и проработал в новой должности целый год. Всё шло по плану — команда показывала стабильные результаты, а сам Матвей быстро вник в процессы. Но со временем он начал замечать: на старых подходах далеко не уедешь.

Команда выросла, проекты стали сложнее, а взаимодействие с другими отделами — напряжённее. Матвей всё чаще чувствовал: не хватает системного взгляда, уверенности в переговорах с топ-менеджерами, да и в управлении людьми хочется больше прозрачности и уверенности.Так начался его путь к развитию управленческих компетенций.

Кажется, что развитие — тема для новичков. Но на деле, чем выше уровень ответственности, тем критичнее развивать управленческие компетенции.

Исследование LinkedIn Workplace Learning Report (2024) подтверждает: руководители, у которых есть персонализированный план развития, на 46% чаще достигают своих годовых целей.

5 шагов к рабочему плану развития

1. Определите ключевые компетенции

Не стоит брать всё подряд. Начните с анализа того, какие компетенции действительно важны для конкретного руководителя — с учётом задач его роли, команды и бизнес-целей. Если в компании есть модель компетенций — отталкивайтесь от неё. Если нет — опросите HR и линейных руководителей, какие навыки помогают команде расти.

Примеры компетенций:

эмпатия и управление людьми;

делегирование и наставничество;

стратегическое мышление;

работа с обратной связью;

мотивация и вовлечение команды;

управление изменениями.

У Матвея всё началось с ощущения, что он застрял в операционке. Вроде бы всё под контролем, но команда зависела от него во всём. Вместе с HR они выделили две ключевые зоны: делегирование и стратегическое мышление.

2. Проведите диагностику

Цель — понять, где человек сейчас. Только после этого можно строить реалистичный план развития. Для диагностики подойдут:

опрос 360 — собирает обратную связь от подчинённых, коллег и руководителя;

самооценка — показывает, как человек воспринимает свои навыки сам;

интервью или коуч-сессии — помогают выявить глубинные барьеры, установки и паттерны.

Матвей прошел оценку 360, которая показала: он избегает «некомфортных» разговоров. Из-за этого команда не всегда понимала, какие действия одобряются, а какие требуют корректировки. Это тормозило рост и создавало ощущение неуверенности.

В платформе Motivity можно запустить оценку 360 за пару кликов — с готовыми шаблонами и автоматическим сбором обратной связи от всех участников. А ещё платформа помогает интерпретировать результаты и сразу встроить их в индивидуальный план развития.

3. Сформулируйте цели развития

Чтобы развитие плана личности руководителя было по делу, цели стоит формулировать по SMART — они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Цель должна быть сформулирована и принята самим руководителем, иначе не будет мотивации к её достижению.

Примеры целей:

«Пройти курс по ситуационному лидерству и внедрить практики в двух проектах до конца квартала».

«Научиться давать развивающую обратную связь по модели SBI и использовать её минимум 3 раза в месяц».

«Проводить ежемесячные one-to-one с командой, начиная с мая».

Матвей вместе с HR выбрал конкретную цель: внедрить регулярную обратную связь с командой и отслеживать её эффект. Он сформулировал это так: «Давать обратную связь по модели SBI минимум трижды в месяц». Это помогло сфокусироваться на действии, а не на размышлениях.

4. Выберите подходящие форматы развития

Один тренинг редко даёт результат. Лучше работает сочетание разных форматов, особенно тех, которые встроены в повседневную работу:

микрообучение — короткие видео и карточки в мобильном формате;

разбор кейсов — обсуждение реальных ситуаций в мини-группах;

наставничество или шэдоуинг — обучение через наблюдение;

one-to-one с коучем или HR — регулярная рефлексия и поддержка;

обсуждение книг и статей — с применением к собственному опыту.

Матвей выбрал микрообучение по управлению командой и короткие сессии с HR раз в две недели. На них они разбирали реальные кейсы из практики и отслеживали, где и как он внедряет новые подходы. Так развитие стало частью его рабочей недели.

5. Обозначьте точки контроля и поддержки

Чтобы план приносил результат – важна поддержка, пусть сотрудник не остается один на один с задачами и вопросами.

Что можно сделать:

назначить куратора — HR или более опытного коллегу;

встроить чек-ины — короткие ежемесячные встречи о прогрессе;

использовать трекеры — доску в Trello, Google-таблицу или Notion;

поощрять рефлексию — заметки, дневник наблюдений, мини-отчёты.

Матвей вёл простой трекер в Google-таблице: каждый раз, когда он давал обратную связь, отмечал это и добавлял пару комментариев: что получилось, а что было сложно. Так Матвей фиксировал прогресс и лучше понимал свои действия.

Исследование Gallup «State of the Global Workplace» (2025) подчёркивает: руководители, которые развиваются системно, повышают продуктивность команды на 27%.

Что изменилось у Матвея

Через четыре месяца Матвей делегировал часть операционки, а его команда впервые показала инициативу без его постоянного участия. Он начал участвовать в стратсессиях с другими руководителями и предложил два новых направления для развития бизнеса. Один из проектов уже ушёл на пилот.

Но главное — Матвей больше не чувствовал себя выжатым и уставшим. Напротив, он говорил: «Наконец-то я снова учусь».

Вывод

Хорошо выстроенный план развития компетенций руководителя помогает менеджерам не выгорать, усиливать команду и уверенно двигаться вперёд. История Матвея показывает: всё начинается с диагностики, конкретных целей и регулярной поддержки. Добавьте к этому подходящие форматы и понятные метрики — и развитие перестанет быть абстрактной задачей, а станет частью бизнес-процесса.

Чтобы руководители чувствовали себя так же, как Матвей, важно не просто давать им задачи, а создавать среду, в которой удобно учиться, меняться и расти. Motivity помогает встроить развитие в ежедневную практику. Запишитесь на демо и посмотрите, как платформа может работать в вашей компании.