Вопрос читателя:
Здравствуйте! Я работаю HR-менеджером в небольшой IT-компании всего два месяца.
С первых дней заметила странность: внешне у нас царит идеальная картинка. Все улыбаются, конфликтов — ноль, в разговорах только поддержка и комплименты.При этом есть негласный запрет на негатив: нельзя ругаться, использовать «плохие» слова и даже на встречах 1:1 делиться переживаниями о работе.
CEO транслирует исключительно позитивную повестку и избегает любых сложных тем — неудобные вопросы просто не поднимаются. При этом напряжение в команде чувствуется физически.
Недавно я узнала, что у сотрудников есть закрытые чаты без руководства, где они «сливают» накопившиеся эмоции и обсуждают реальные проблемы. Получается двойная жизнь: официальный позитив и подпольный негатив. Похоже, я столкнулась с токсичным позитивом.
Как HR-менеджеру работать с такой культурой, если руководство уверено, что у нас всё хорошо, а я вижу выгорание?
Короткий ответ:
Комментарии к статье дают авторы сообщества неравнодушных HR-специалистов и менеджеров HRPROSVET.
Вы правы: это похоже на токсичный позитив. И да — это системная проблема культуры, а не «особенность коллектива» и не «излишняя чувствительность сотрудников».
Важно понимать: проблема не в том, что в компании слишком много позитива. А в том, что негатив и сложные эмоции оказываются за пределами легального поля.
Что такое токсичный позитив
Токсичный позитив — это ситуация, когда в компании разрешены только «удобные» эмоции и формулировки, а всё остальное считается нежелательным.
В такой культуре:
- не принято говорить, что тяжело, страшно или непонятно;
- проблемы называют «вызовами», но не обсуждают по сути;
- усталость и злость воспринимаются как слабость или плохой настрой;
- сотрудникам транслируют: «если тебе плохо — проблема в тебе, а не в системе».
На уровне лозунгов это выглядит как забота о команде и фокус на хорошем. На уровне реальности — как запрет быть честным.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«В здоровой культуре усталость, злость и сомнения признаются как нормальные рабочие сигналы, а не как неправильный настрой. Признаки токсичного позитива: чрезмерно гладкая картинка, отсутствие несогласия и ощущение, что о реальных трудностях говорят только в курилке.
Если эмоции не проговариваются, они всё равно находят выход: через выгорание, сопротивление, а в конечном итоге через увольнение. Сотрудники начинают сглаживать формулировки, избегают прямых вопросов и быстро соглашаются даже с нереалистичными решениями. На встречах почти нет несогласия, но за чашкой кофе или в курилке обсудят реальное положение дел».
Примеры культуры показного благополучия
Пример 1: сотрудник на встрече говорит, что команда не успевает сделать задачу в сроки из-за перегрузки. Руководитель отвечает: «Давайте без негатива. Мы сильная команда, справимся — просто нужно быть позитивнее».
Формально — поддержка. По факту — сигнал, что о проблеме говорить не стоит.
После встречи сроки остаются теми же, нагрузка не меняется, а обсуждение уходит в личные чаты.
Пример 2: на 1:1 сотрудник говорит руководителю, что выгорает и давно работает без выходных. В ответ слышит: «Надо просто сменить фокус. Посмотри, сколько у тебя возможностей и интересных задач».
Забота на словах. На деле — разговор о состоянии закрыт, а причина выгорания так и не обсуждена.
Пример 3: на командной ретроспективе поднимают тему неудачного релиза.
Менеджер быстро переводит разговор: «Давайте сосредоточимся на хорошем — мы же столько всего сделали».
Ошибки не разбирают, выводы не фиксируют, риски остаются. В следующий раз команда наступает на те же грабли.
Почему токсичный позитив легко перепутать со здоровой культурой
Снаружи такие компании выглядят очень привлекательно. В них редко повышают голос, не ругаются публично и активно говорят про ценности, поддержку и командный дух.
Но есть ключевое отличие. Здоровая культура допускает разные состояния и эмоции — и умеет с ними работать. Токсичный позитив делает вид, что «плохих» состояний не существует. Разница хорошо видна в повседневных ситуациях.
В здоровой культуре сотрудник может сказать: «Я не вывожу текущую нагрузку и боюсь сорвать сроки».
В культуре токсичного позитива та же мысль звучит так: «Всё нормально, просто немного устал».
И это «нормально» повторяется неделями — до выгорания или увольнения.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«Запрет на негатив кажется заботой, потому что снижает видимое напряжение и конфликтность, однако это лишает людей возможности проживать эмоции. Неполноценно прожитые состояния накапливаются и только усиливают стресс.
Если не замечать сложное, значит, его как будто нет. Похоже на детскую игру: если закрыл глаза, то и другие тебя не видят. По факту получается, что взрослые люди игнорируют слона в комнате. В таких коллективах постепенно происходит вытеснение эмоций и проблем, и в итоге вместо устойчивости формируется выученная беспомощность. Хотя многих из нас просто не учили работать с эмоциями: распознавать их, называть, экологично выражать, а это такой же навык, который можно и нужно развивать».
Какие риски скрываются за внешним благополучием
На короткой дистанции токсичный позитив действительно создает ощущение стабильности. Но на длинной — подтачивает систему изнутри.
Пропадают ранние сигналы проблем
Когда люди боятся выглядеть «негативными», они перестают поднимать риски, сомнения и слабые места процессов. Ошибки не исчезают — они просто накапливаются и всплывают уже в кризисной форме.
Формируется скрытое выгорание
Сотрудник может выглядеть вовлеченным, выполнять задачи и участвовать в митингах, но внутренне он уже отключен. Это состояние сложно заметить, но именно оно чаще всего приводит к тихим увольнениям и потере ключевых людей.
Возникает двойная коммуникация
Официально в компании «всё хорошо». Неофициально — существуют закрытые чаты, где обсуждают реальные проблемы, руководство и решения. Это разрушает доверие и усиливает разрыв между уровнями.
HR теряет роль безопасной стороны
Если HR воспринимается как часть «витрины позитива», сотрудники перестают приходить к нему с реальными вопросами. Формально HR есть, но как инструмент поддержки он не работает.
Почему позитивная повестка маскирует реальные сигналы
Чаще всего — не потому, что проблема игнорируется сознательно. Есть несколько типичных причин:
- искреннее убеждение, что позитивная повестка мотивирует и снижает тревожность;
- страх управляемости: если разрешить негатив, начнутся конфликты и хаос;
- отсутствие обратной связи снизу: люди просто перестают говорить честно, и у руководства нет данных для выводов;
- личный стиль лидера: если CEO сам избегает сложных эмоций, культура быстро подстраивается под него.
В итоге руководство живет в реальности, где проблем «нет», а HR — в реальности, где они уже начинают смотреть в глаза.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«На мой взгляд, одна из ключевых черт сильного управленца — человечность: способность признавать, что можно чего-то не знать, ошибаться и быть не идеальным. Игнорирование этого создает образ идеального руководителя, но эмоционально недоступного и далекого от команды.
В итоге негативные эмоции обесцениваются, важные сигналы от сотрудников теряются, а разрыв между лидером и командой только усиливается».
Что может сделать HR в такой ситуации
Не идти в конфронтацию с культурой напрямую
Попытка «вскрыть» проблему через формулировки вроде «у нас токсичная культура» или «людям нельзя быть собой» почти всегда вызывает защитную реакцию. Для бизнеса это звучит абстрактно и субъективно. Гораздо эффективнее говорить не о чувствах, а о последствиях.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«Создание психологически безопасного пространства — одна из ключевых задач руководителя. Нужно помнить, что признание эмоций и сложных ситуаций не равно потере контроля. Можно признавать чувства “я вижу, что тебе тяжело” и одновременно удерживать рамки по задачам и решениям.
Чтобы управленцу было не так страшно, такие разговоры можно и нужно структурировать: заранее договориться о правилах эмоциональных 1:1 или даже командных форматов. Например, нытинг, где есть рамки, цель и уважение друг к другу. А еще руководителю необходимо самому работать над своим эмоциональным интеллектом и прокачиваться в навыках саморефлексии».
Переводить эмоции в язык рисков и процессов
Вместо: «Сотрудники боятся говорить правду».
Лучше:
- снижается качество обратной связи;
- риски поднимаются слишком поздно;
- вовлеченность держится на внешней лояльности;
- растет вероятность внезапных увольнений.
Это не обвинение, а управленческая информация.
Создавать безопасные форматы, а не «пространство для всего»
Важно не просто сказать «можно говорить честно», а предложить понятные рамки:
- регулярные 1:1 с вопросами не только про задачи, но и про состояние;
- анонимные опросы, показывающие системные сигналы;
- командные ретроспективы с фокусом на процесс, а не на людей;
- четкие правила: за честность не наказывают.
Без этого любая декларация останется словами.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«В компаниях, где люди боятся говорить правду, можно использовать анонимные опросы, структурированные 1:1 или командные сессии “для своих”, например, внутри департамента и направления. Но если после этих мероприятий ничего не меняется, безысходность и страх только усиливаются.
Критически важно реально внедрять изменения: проговаривать, что было услышано, какие выводы сделаны и что именно будет изменено. Когда сотрудники видят связь между словами и действиями, авторитет руководства повышается, и честность постепенно становится безопасной».
Работать с лидерами как с ключевыми носителями культуры
HR не может изменить культуру в одиночку. Если руководители продолжают транслировать «у нас всё отлично», команда это считывает мгновенно.
Здесь важна не критика, а совместный поиск баланса:
- как обсуждать проблемы без паники;
- как признавать сложности, не подрывая доверие;
- как показывать устойчивость не через замалчивание, а через прозрачность.
Нормализовать сложные эмоции как рабочие сигналы
Задача HR — помочь компании увидеть: злость, усталость, тревога и раздражение — это не «плохое поведение», а данные.
Если человек говорит:
- «я не понимаю, зачем эта задача» — это сигнал о целях;
- «я злюсь» — сигнал о нарушенных договоренностях;
- «я устал» — сигнал о нагрузке и приоритетах.
Если эти сигналы игнорируются, система теряет чувствительность.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«Влияние токсичного позитива на вовлеченность и выгорание можно отследить в сравнении разных показателей. Например, формально высокая вовлеченность из массо-опроса при росте показателя текучести персонала. Также эти результаты можно сравнить с реальной инициативностью команд: поступают ли от них новые идеи/идеи оптимизаций или все притихли и с идеями не приходят.
Еще вас могут насторожить высокие результаты по опросу, но с однотипными комментариями или их отсутствием. Отсутствие негатива в данных часто говорит не о благополучии, а о безразличности и не безопасности».
Главный ориентир для HR
Когда в компании нет конфликтов, недовольства и сложных разговоров, это не всегда говорит о зрелой культуре. Иногда это значит, что люди быстро поняли правила игры: не спорить, не жаловаться, не поднимать лишние темы. Так проще. Так безопаснее.
Здоровая рабочая среда отличается не отсутствием напряжения, а способностью с ним работать. В ней есть место для неудобных вопросов, несогласия и честной обратной связи — без страха последствий.
Для HR это ключевой ориентир: если в компании слишком тихо, возможно, проблема не в отсутствии негатива, а в том, что его просто перестали выносить на свет.
Эксперт: Анна Галкина, Руководитель T&D команды, автор HRPROSVET, автор тг-канала LEARN ALL LIFE LONG
«Правильный старт — начать с себя, по принципу “сначала надеть маску на себя, потом на других”. Полезно задать себе вопросы для саморефлексии: где я сам(а) поддерживаю токсичный позитив, на кого распространяется его влияние, что я могу сделать по-другому уже в ближайшее время.
Такие изменения не внедряются быстро и не насаждаются сверху через правильные ценности. Сначала лидеру важно показать начало изменений на деле. Например, начать выстраивать 1:1 по-другому, делиться уместными сомнениями и сложностями в своей работе и тем самым показывать, что честность допустима».
Токсичный позитив — не про «слишком добрых» или «слишком мягких» людей. Речь о культуре, в которой проще надеть улыбку, чем поднять неудобный вопрос. Задача HR — не разрушить позитив, а вернуть баланс между поддержкой и реальностью. Именно там появляется доверие, энергия и настоящая вовлеченность.
