Во многих компаниях до сих пор живет негласное правило: нужно нравиться всем. Улыбаться, быть приветливым, сглаживать острые углы, не показывать усталость — даже если дедлайны поджимают, задачи множатся, а почта заполняется срочными письмами. Долгие годы такое поведение считалось признаком профессионализма: хороший сотрудник — тот, кто умеет держать лицо.
И эта установка казалась рабочей… пока всё больше людей не стали ловить себя на автоматической улыбке.
Возникает вопрос: почему мы считаем, что на работе обязаны быть счастливыми? Как случилось, что контролируемые эмоции стали мерилом профессионализма? И действительно ли негатив — то, чего нужно избегать любой ценой?
Спойлер: нет. И исследования это подтверждают.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Суть проблемы: во многих компаниях действует негласное правило «должен нравиться всем»: нужно улыбаться, скрывать усталость и раздражение. Это называют «эмоциональным трудом».
— Почему это опасно: постоянное притворство ведет к эмоциональному выгоранию, хроническому стрессу и снижает реальную удовлетворенность.
— Неожиданный факт: кратковременное раздражение или злость (не ярость!) по данным исследований могут повышать внимательность, критическое мышление и даже стимулировать креативность.
— Особый взгляд: в российской культуре эмоции — часть рабочей коммуникации. Подавляя их, компания теряет важные сигналы о реальных проблемах в процессах.
— Что не работает: запрет на «негатив», требования «быть позитивным» и оценка эмоций как KPI. Это создает культуру молчания и лицемерия.
— Что сработает: нормализовать право на разные эмоции, убрать давление «улыбаться», учить менеджеров эмоциональной грамотности и создать форматы для безопасного, честного разговора, например, ретроспективы.
— Главный вывод: профессионализм — это умение управлять поведением, а не эмоциями. Задача компании — не запрещать злость, а научиться работать с ней как с системой навигации по проблемам.
Почему позитив стал частью должностных обязанностей
Современная культура «будь позитивным» — не врожденная черта рабочих отношений, а результат многолетних управленческих практик. В 2015 году британский социолог Уильям Дэвис в книге The Happiness Industry писал: идея о том, что счастливый сотрудник = продуктивный сотрудник, стала настолько популярной, что работодатели начали инвестировать не только в процессы, но и в эмоции людей.
Появились тимбилдинги, мотивационные стикеры, корпоративные праздники, обязательные улыбки в ритейле и сервисе, тренинги «как быть доброжелательным».
Сама попытка заботы — благородная. Но проблема в том, что компании начали требовать от людей определенного эмоционального поведения, а не создавать условия, в которых этого поведения хочется.
Так появился феномен, который психолог Арли Хохшильд назвала эмоциональным трудом — необходимость регулировать чувства, чтобы соответствовать нормам роли.
В ряде профессий это стало стандартом: улыбаться клиенту, быть дружелюбным, сглаживать конфликты. Но мало кто говорил о цене.
Что происходит, когда мы скрываем раздражение
Когда мы постоянно заставляем себя выглядеть счастливее, чем чувствуем на самом деле, возникает состояние эмоционального диссонанса. И оно опаснее, чем кажется.
Эмоциональный труд приводит к выгоранию
Исследование Университета Франкфурта-на-Майне под руководством профессора Дитера Запфа показало: чем чаще сотрудник вынужден скрывать эмоции, тем выше риск фрустрации и эмоционального истощения.
И неважно, сколько времени занимает взаимодействие с людьми — важнее именно количество «игры в эмоции».
Хроническое подавление негативных эмоций ухудшает здоровье
По данным исследования, опубликованного в BMJ, постоянная имитация эмоций связана с повышенным уровнем стресса, риском сердечно-сосудистых заболеваний и депрессивных состояний.
Люди, которые пытаются казаться счастливее, чаще всего менее счастливы
Об этом пишет Сьюзан Дэвид, психолог Гарвардской медицинской школы. Её вывод:
счастье — это не цель, а побочный эффект эмоциональной честности. Чем больше мы притворяемся, тем дальше уходим от реального контакта с собой — и тем сильнее накапливаем усталость.
Краткая вспышка гнева как источник креативности
Парадоксально, но умеренное раздражение и даже злость могут улучшать наши когнитивные способности.
Раздражение делает нас внимательнее
Психолог Джозеф Форгас (Университет Нового Южного Уэльса) проводил серию экспериментов и обнаружил: грусть и легкая злость повышают способность замечать детали и улучшать критическое мышление. Это объясняется эволюционно: плохое настроение — сигнал потенциальной угрозы, а значит, внимание усиливается.
Злость усиливает аналитическое мышление
В исследовании Университета Калифорнии (Санта-Барбара, 2007) участники, находящиеся в состоянии легкой злости, точнее различали сильные и слабые аргументы. Почему? Потому что злость запускает более глубокую переработку информации.
Негативные эмоции могут стимулировать креативность
Доцент Университета Амстердама Маттис Баас в 2009 году искусственно вызвал у участников злость и измерил их способность генерировать идеи. Результат: злые участники придумывали больше оригинальных решений, но эффект был краткосрочным — злость быстро истощает ресурс.
И это важно: речь не о «ярости», а о краткой, ситуативной эмоции, которая может стать топливом.
Взгляд через культурную призму
На TeamLead Conf 2025 Александр Зиз обратил внимание на явление, которое редко обсуждают в HR-материалах: российские команды устроены иначе, чем западные. Если в англосаксонской модели коммуникация предполагает эмоциональную нейтральность («дело — отдельно, чувства — отдельно»), то российская культура наоборот веками строилась на эмоциональной включенности.
Мы «входим в отношения» прежде, чем начинаем работать вместе. Мы чувствуем, угадываем, спорим, реагируем — и это часть нашей профессиональной динамики.
Поэтому попытка выстроить культуру «безэмоционального» общения в отечественных компаниях выглядит как попытка перекроить живую ткань.
И именно поэтому раздражение, несогласие и злость в российских командах не являются «шумом» — наоборот, они несут информацию о реальном состоянии процесса. Зиз формулирует это просто: эмоции — не враг коммуникации, а её материал.
Гендерные и социальные аспекты
Исследование Мюнхенского технического университета показало: женщин, демонстрирующих чрезмерную жизнерадостность, реже рассматривают на руководящие позиции. Парадокс: женщины обязаны улыбаться больше, но платят за это карьерой.
Academy of Management (2011) подчеркивают:
- женщины чаще подвергаются эмоциональному труду;
- они сильнее наказываются за прямолинейность;
- подавление эмоций вызывает у них больше стресса, чем у мужчин.
Эмоциональное ожидание становится социальной ловушкой — особенно для тех, кто работает с клиентами, в HR или сервисе.
Организационный эффект
Открытое требование «улыбаться» — лишь вершина айсберга. Более тонкие формы принуждения выглядят так:
- «у нас принято быть позитивными»;
- «не выноси негатив в команду»;
- «давайте всё обсуждать конструктивно» (подразумевая «не выражайте недовольство»);
- «держите рабочее лицо».
На первый взгляд — ничего страшного. Но в реальности:
- эмоции людей начинают оцениваться так же, как KPI;
- сотрудники перестают говорить о проблемах;
- организации теряют способность к самоисправлению;
- накапливается скрытое напряжение.
Негативные эмоции ценны тем, что указывают на проблему.
- Раздражение от бессмысленного совещания → возможно, формат действительно устарел.
- Злость на отсутствие ясности → нужно пересобрать процессы.
- Усталость от притворства → пора говорить о нагрузке или о границах.
Эмоция — не враг. Она — система навигации. Вопрос только в том, как её использовать.
Как избежать «ярмарки улыбок» на работе
1. Нормализовать эмоции
Признать: люди имеют право быть злыми, уставшими, раздраженными. Это не признак непрофессионализма.
2. Убрать корпоративное давление на «позитивность»
Внутренние стандарты поведения не должны включать предписания эмоционального стиля.
3. Учить менеджеров эмоциональной грамотности
Руководитель должен уметь:
- распознавать эмоциональные сигналы команды;
- не путать честность с нелояльностью;
- управлять конфликтом, не подавляя эмоции.
4. Создавать форматы для честного разговора
Ретроспективы, 1:1, анонимные опросы, каналы обратной связи. Где не «ищут виноватых», а «выясняют, что нас раздражает».
5. Разделять эмоцию и действие
Разозлиться — нормально. Насколько нормально? До тех пор, пока злость не превращается в агрессию. Важный навык — управление поведением, а не отсутствие эмоций.
Злость — не ошибка системы, а её часть
Корпоративная культура, построенная на обязательных улыбках и подавлении негативных эмоций, только кажется эффективной. На деле она ведет к выгоранию, снижению удовлетворенности и потере связи между людьми.
Негативные эмоции нужны нам так же, как позитивные: они сигнализируют, побуждают к действиям, заставляют задуматься, включают внимание и даже помогают творить.
Задача компаний — не запрещать злость, а научиться работать с ней. Задача людей — позволять себе быть честными. И, возможно, однажды мы перестанем путать профессионализм с улыбкой. А искренность — с угрозой.
