Япония. На станцию монорельса на Окинаве вплывает электропоезд. Машинист в белых перчатках нажимает на кнопки, поезд останавливается, двери раскрываются. В кабине — идеальный порядок. Старое оборудование — как новое. Это не показная аккуратность, а естественная часть работы.
Такое отношение к делу для японца — норма, а у нас всё еще вызывает удивление. Если вы хоть раз ездили в пригородных электричках, контраст понятен без слов. Те же люди, похожее оборудование, но совсем разная культура использования.
Дело не в дисциплине — у нас с этим строго. И не в знаниях — российские инженеры и рабочие профессиональные, умные, ответственные. Но результат часто другой. Потому что производительность начинается не с оборудования и даже не с процессов — а с отношения. С культуры, в которой человек понимает, зачем он это делает.
Дальше речь пойдёт про корпоративную культуру — то, что делает одинаковые механизмы по-разному эффективными в зависимости от смыслов, вложенных в них.
Меня зовут Данила Жаров, я основатель и CEO HR-платформы Motivity. За 15 лет в бизнесе я прошел путь от тотального контроля до управления через смыслы. В этой статье делюсь личными наблюдениями о том, почему нам не подходит японский путь, но как можно построить свою культуру эффективности в российских реалиях.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Почему мы работаем много, а производим меньше: дело не в лени, а в отсутствии связи «моя задача — цель компании».
— Почему нельзя просто скопировать дао Toyota: 90% попыток внедрить кайдзен проваливаются, потому что мы игнорируем культурный код.
— Эволюция русского менеджмента: как мы переходим от штрафов и камер к доверию (и почему это так сложно).
— Личный опыт: как я перестал контролировать каждое письмо и почему ошибки разработчиков стали началом для создания Motivity.
Проблема не в человеке, а в системе
Проблема почти никогда не в людях. Невовлеченных сотрудников не существует. Есть люди, у которых нет смысла — они не видят связи между своей целью и целью компании.
По данным Минэкономразвития, производительность труда в России за 2025 год выросла на 1,5%, что опередило темпы Германии и Японии. Однако в абсолютных показателях Россия по-прежнему в полтора-два раза отстает от развитых экономик. Разница не в оборудовании и не в знаниях, а в том, что в японской или немецкой системе человек понимает, какое место занимает его работа в общем пазле организации.
Российские компании пытаются повысить результаты через KPI или надзор — это дает временный эффект. Настоящие изменения начинаются тогда, когда появляется смысл. Когда человек перестает делать «правильно», чтобы избежать штрафа, и начинает делать хорошо, потому что это его зона ответственности и уважения к себе.
Во многих странах дисциплина держится на технологиях и контроле. В Японии — на смыслах и философии: каждая мелочь встроена в систему, где процесс важнее результата, а совершенство — путь, а не цель. Этот подход стал фундаментом «бережливого производства» — идеологии, которая легла в основу знаменитого Дао Toyota. Оно выросло из простого принципа: если каждый делает свое дело осознанно, вся система становится точной и управляемой.
Почему Дао Toyota не прижилось за ее пределами
Toyota — это не система производства, а философия. Дао Toyota описывает 14 принципов, где на первом месте постоянное совершенствование (кайдзен) и уважение к людям. Эта система работает в Японии, где культура построена на дисциплине: исправить ошибку важнее, чем спрятать ее. Но не работает в других странах. 90% компаний, внедривших TPS, через 5–10 лет теряют результат.
Копировать процессы без культурного фундамента бесполезно. Кайдзен работает там, где уважение к процессу первично.
Я недавно смотрел интервью Александра Аузана — декана экономического факультета МГУ — и был поражен тем, как точно он объясняет нашу культурную специфику. Аузан говорит: Россия относится к так называемым «феминным» нациям — тем, у кого отлично получается адаптивность, сервис, нестандартные решения. А вот массовое стандартизированное производство — это сильная сторона «маскулинных» культур, таких как Германия или Япония.
И вот что удивительно: Toyota опиралась на идеи советского профессора Гастева, который в 1920-е годы создал науку об организации труда. В 1938-м его расстреляли, а японцы применили его методики и построили на них свою систему. Мы придумали, они реализовали.
Это не значит, что мы обречены. Просто путь России — не копировать чужое, а найти свою модель управления, которая опирается на наши сильные стороны: гибкость, креативность, умение находить решения в нестандартных ситуациях.
Российская культура управления: другой код
Российский менеджмент долгое время строился на принципе «мы платим — вы работаете». Контроль, штрафы, видеокамеры — часть национальной системы координации. В большинстве компаний до сих пор преобладает бюрократическая культура с формальными проверками, иерархией и штрафами. По данным журнала «Фундаментальные исследования», мера поощрения труда в России чаще имеет денежный или штрафной формат, а процесс перехода к доверительным отношениям развиваются крайне медленно.
Для российского контекста нормальна система контроля — и это не всегда плохо. Она исторически заменяла отсутствие прозрачности и поддержки. Но сейчас основу контроля постепенно занимает вовлеченность. Россия входит в топ-5 стран по темпам роста производительности в металлургии и цифровом секторе. То есть мы растем — и идем при этом своим, а не чужим путем.
Мы часто путаем доверие с его отсутствием — но зрелые команды формируют его не словами, а делом. Доверие — это не подарок, а закономерный результат зрелости людей и процессов. Культура высокой производительности рождается не там, где убрали контроль, а там, где он больше не нужен.
Когда я начинал бизнес на свои 50 000 рублей, без инвестиций и супер-специалистов, я контролировал всё. Каждое письмо клиенту проходило через меня. Я читал, комментировал, переписывал. Казалось, это единственный способ сохранить качество.
Но в какой-то момент я треснул. Сижу в офисе в 2 часа ночи, на столе — непроверенные письма, куча незакрытых дел. Понимаю: либо контролирую всё сам и мы не успеваем, либо отпускаю — и команда делает это по-своему.
Я закрыл глаза и отпустил. Был страх, что всё рухнет. Но ничего не рухнуло. Культура начала работать сама. Люди сохранили сервисность, придумывали свой тон, допускали всё меньше ошибок.
Спустя 15 лет наш NPS — максимально высокий. Это было заложено тогда, когда я ослабил контроль.
Культура работает там, где регламенты заканчиваются. Когда есть что-то в работе, что не покрывают правила, люди действуют от культуры. Поэтому она так важна.
Что помогает двигаться вперед
Компании находят свой баланс между контролем и доверительным менеджментом. Вместо тотального надзора — практика косвенного руководства и регулярной обратной связи. По данным исследования «Ведомостей» и НИУ ВШЭ, производительность команд, в которых руководители еженедельно обсуждают с сотрудниками результаты и сложности, на 12% выше, чем там, где этого не делают.
Культура начинается сверху, но проявляется в реакциях снизу. Руководитель задает тон не лозунгами, а тем, как реагирует на провалы. Ошибки — лакмус ценностей. Там, где промах используют как точку роста, производительность растет ощутимо быстрее.
Мы в Motivity всегда поддерживали культуру, где ошибаться не страшно. Формулировалось это просто: все любят интересные ошибки, но никто не любит повторяющиеся. Если ты ошибся один раз — это обучение. Если системно допускаешь одно и то же — значит, не учишься.
На практике этот баланс выстраивается через три простых, но важных инструмента:
- Диалог вместо инструктажа. Еженедельные обсуждения повышают производительность.
- Кайдзен по-русски. Автоматизация и улучшения малых процессов — через цифровые инструменты, а не бумажные отчеты. Такие инициативы приводят к системной модернизации команд.
- Признание вместо страха. HR-платформы и сервисы помогают оцифровать обучение, адаптацию, мотивацию и превратить их в среду единой корпоративной культуры. Сотрудники видят прогресс в реальном времени, а признание становится частью повседневного опыта.
Именно такие принципы легли в основу Motivity.
Растущая популярность технологий вовлеченности — еще одна особенность российской корпоративной эволюции. По данным Исследовательского центра ЭКОПСИ, в 2025 году в компаниях, где используются цифровые платформы, уровень вовлеченности на 15 п.п. выше среднерыночного.
HR становится архитектором среды. Цифровые инструменты освобождают от рутины и концентрируют усилия на смыслах — коммуникации, признании, развитии.
Motivity появилась как следствие работы над ошибками. С 2009 года мы разрабатывали решения для HR и EdTech. Стоимость ошибок доходила до 5-10% оборота. Люди выгорали, разочаровывались, уходили. Однажды старший разработчик просто встал — и с криком разбил клавиатуру о стол.
Мы могли ужесточить контроль. Но команда приняла другое решение: что если проблема не в людях, а в системе? Появились тестировщики, код-ревью. Потом мы поняли: все клиенты хотят одного — обучение, геймификацию, мотивацию, соцсеть. Зачем каждый раз делать с нуля?
Мы создали единый бэк — платформу с готовыми сценариями. Появились проекты для Nokia, Sony, Microsoft. Потом стандартизировали фронт. В 2015 году родилась Motivity — практически без ошибок на поставке. Срок внедрения сократился с 1,5 лет до 9 миллисекунд на развертывание сервера.
Разработчики перестали выгорать, потому что система поддерживала их, а не обвиняла. Ошибки стали точкой роста.
И в итоге то, что родилось из совместного решения команды, сегодня помогает другим компаниям выстраивать культуру.
Культура — это не устав, а система отношений
Культура — это не сборник ценностей на внутреннем портале и не тренинг про soft skills. Это система отношений внутри команды. В Японии это отношение к делу встроено в социальную ткань: чистая кабина машиниста — не регламент, а часть самоуважения. В России этот процесс только начинается. Мы учимся уважать не только начальство, но и свою работу, друг друга и даже ошибки, через которые растем.
Корпоративная культура — это внутренняя собранность организации. Она работает не тогда, когда все идеально, а когда трудно. Это энергия, которая не дает компании обездвижиться в кризис. Если она есть — компания выдержит любой шторм.
Мы только в начале пути. У нас не будет Дао Toyota — и в этом нет ничего плохого. Мы формируем свой стиль корпоративного мышления и менеджмента, такой, что сочетает смысл, дисциплину и человечность. Мы только в начале этого пути, и кто знает, кто станет человеком, создавшим новый идеальный стиль управления. Возможно, это будете вы.
