Помните Анну Сергеевну? Это HR, которая внедряла цифровое обучение в производственной компании. Она знает своё дело от А до Я и по-настоящему гордится экспертизой. Но даже такие опытные HR попадают в новые и необычные ситуации. Так произошло и в этот раз.
Анна долго была уверена: если в компании выстроены процессы, руководители обучены, а регламенты прописаны — управлять людьми можно «по инструкции». Пока не пришёл он. Не по штатному расписанию, не по оргструктуре, а по ощущениям коллектива — новый центр силы.
Неформальный лидер.
Эта история о том, как Анна сначала проиграла несколько раундов борьбы за влияние, потом — изменила стратегию, а в итоге превратила неформального лидера из источника саботажа в драйвера изменений. И о том, какие выводы из этого может сделать любой HR и руководитель.
О чем эта статья за 30 секунд:
— Кто такой неформальный лидер: это не должность, а статус — человек без официальной власти, но с реальным влиянием на команду.
— Почему это проблема для руководителей: неформальный лидер может саботировать любую инициативу HR, если не видит в ней смысла — и за ним пойдут люди.
— История Анны: как она чуть не проиграла «войну за влияние» с бригадиром Ильёй, когда запускала цифровизацию обучения.
— Главная ошибка: пытаться «сломать» неформального лидера через приказы и санкции. Это только укрепляет его статус «борца за справедливость».
— Рабочая стратегия: превратить неформального лидера в партнера — через диалог, персональные задачи и признание его роли без официальных назначений.
— Практические выводы: пять принципов, как распознавать неформальных лидеров заранее и работать с ними как с союзниками изменений, а не врагами системы.
Он же просто активный, что может пойти не так?
Это был обычный понедельник, когда Анне пришел первый тревожный сигнал.
После совещания с топ-менеджментом она вернулась в отдел с поручением «за три месяца запустить пилотную онлайн-программу для линейных руководителей на производстве». Задача амбициозная, но понятная. Анна уже прикидывала, как встроить это в график своего отдела, когда к ней заглянула начальница одного из цехов:
— Анна Сергеевна, у нас странная история. Я объявила, что с января всех мастеров отправим на ваш новый курс. И знаете, кто первый выступил против? Илья из сборочного. Говорит, «опять HR придумали «игрушку», а работать кому?».
Имя Ильи Анна уже слышала. Официально — бригадир, 5 лет в компании, сильный производственник. Не руководитель, но к его мнению прислушиваются и мастера, и инженеры. Как-то на общем митапе по безопасности он одним вопросом развалил отлично подготовленную презентацию подрядчика: «Ребята, вы вообще на нашем конвейере были? Где вы тут видели вот эти идеальные схемы?».
Анна тогда только улыбнулась: «Хорошо, что у нас есть такие вовлеченные люди». Теперь понимала — вовлеченность может быть разной.
Через пару дней в коридоре она случайно услышала разговор двух мастеров:
— Слышал, нас хотят загнать в онлайн-курсы?
— Да. Илья сказал, что сначала пусть нормальную систему премирования настроят, а потом уже «игрушки» свои включают.
Анна поймала себя на неожиданной мысли: официальный приказ о пилоте ещё не вышел, презентацию она не показывала даже HR-директору, а в цехах уже сформировалось отношение к проекту. И явно не в её пользу.
Как Анна поняла, что в отделе появился другой центр влияния
Вечером, уже дома, Анна вспомнила один из модулей своей MBA-программы. Тогда преподаватель, обсуждая структуру власти в организациях, сказал фразу, которую она записала, но не до конца прочувствовала:
«У любой компании всегда две структуры: формальная и неформальная. Игнорировать неформальную — это как управлять кораблём, ориентируясь только на карту, но не глядя в иллюминатор».
Анна впервые честно посмотрела «в иллюминатор» своей компании:
- Формально власть у генерального директора и линейки руководителей.
- Фактически часть решений «обсуждалась» и принималась в курилке, чате бригады и в столовой, где Илья мог одной репликой переопределить смысл любого приказа.
Анна начала замечать закономерности. Если она запускает новый регламент по адаптации — в отделе Ильи проходят «свои» вводные инструктажи: коротко, по делу, на языке цеха. Если просит мастеров заполнять форму обратной связи после очного тренинга — её заполняют все, кроме людей Ильи. Причем делают это тихо, без открытого конфликта. Просто «забывают».
И тут она поймала ключевую мысль: у нее — административный ресурс и методики. У Ильи — влияние и доверие.
Чем отличается лидер от неформального лидера: первый опирается на формальные полномочия и ответственность по должности, а второй влияет без статуса руководителя — через доверие, опыт и личный авторитет в коллективе. И пока они живут в параллельных реальностях, любой HR-проект рискует превращаться в красивую презентацию без реальной жизни.
Кто такой неформальный лидер
Перед тем как действовать, Анна решила сама для себя сформулировать, с кем имеет дело. Не с «нездорово активным бригадиром», а именно с неформальным лидером.
Неформальный лидер — это сотрудник без официальной управленческой должности, который, тем не менее, оказывает заметное влияние на настроения, решения и поведение коллег за счёт личных качеств, опыта и статуса в группе.
Анна стала «раскладывать» Илью по признакам и понимала, что перед ней классический пример:
- Авторитет среди коллег. К нему приходят за советом не только по производству, но и «по жизни»: как договориться с начальником, как не «сгореть» на переработках.
- Харизма и сильное мнение. Он формулирует мысли так, как люди в цехе сами бы хотели, но не решаются. Поэтому его слова цепляют.
- Компетентность. Он действительно разбирается в производстве, знает узкие места процессов, и часто его претензии к инициативам офиса небезосновательны.
- Коммуникационное ядро. Все неформальные новости и слухи так или иначе проходят через него.
Если говорить проще, у неформального лидера есть узнаваемые характеристики и черты: к нему тянутся за советом, его словам доверяют, а его оценка происходящего становится ориентиром для всей группы.
Анна честно призналась себе: да, в этой системе координат она — «человек из офиса», Илья — «человек из цеха». И любой ее проект будет проходить через фильтр его отношения.
Именно так работает неформальное лидерство: оно не оформлено в оргструктуре, но прописано в психологической карте коллектива.
Типичная ошибка руководителей: война за власть вместо работы с влиянием
Первой реакцией Анны было раздражение. «Кто он такой, чтобы срывать стратегический проект компании?». Захотелось сделать «как в учебниках по административному праву», а не по управлению людьми:
- вызвать Илью к директору;
- прописать выговор «за саботаж поручений руководства»;
- показать всем, что «инициативы HR — не предмет обсуждения».
Анна даже накинула драфт жесткого письма: «Прошу рассмотреть вопрос дисциплинарного взыскания…». Но что-то остановило. В голове всплыла другая сцена — из прошлого опыта: когда один сильный сотрудник был уволен «за токсичность», а через полгода вместе с ним ушел ещё целый кусок команды.
Анна начала смотреть на ситуацию глазами руководителя завода, а не только HR по обучению: если Илью уволить, предприятие формально избавится от «помехи». Но:
- в глазах людей он уйдет как «борец за справедливость»;
- его уход может спровоцировать волну ухода ключевых сотрудников;
- проблема неформального влияния никуда не денется — просто через несколько месяцев на его месте появится новый «Илья».
Анна увидела более сложную, но честную правду: неформальный лидер в коллективе — не дефект системы, которого надо устранить. Это симптом того, как устроена власть и доверие внутри компании. А симптом корректируют не только хирургией, но и терапией.
Не сломать, а включить
Вместо письма о взыскании Анна написала себе в блокнот два вопроса:
- Что даст компании союз с этим человеком?
- Что будет, если его влияние продолжит работать против HR-проектов?
Ответы были однозначны:
- Союз — это шанс «перевести» HR-инициативы на язык цеха и встроить реальное мнение людей в дизайн программ.
- Игнорирование — это бесконечная подпольная оппозиция и риск провала ключевых изменений.
И в этот момент для Анны стало очевидно: у такого «центра силы» есть не только риски, но и плюсы — неформальный лидер может ускорить внедрение изменений, если дать ему понятную роль и уважительно включить в работу.
Анна вспомнила формулу из одного исследования: компании, которые проводят системную работу с неформальными лидерами в коллективе, чаще добиваются успеха при внедрении изменений и цифровых решений в операционном контуре. Не потому что «все становятся друзьями», а потому что эти лидеры помогают адаптировать решения под реальность фронта.
Анна приняла управленческое решение: «Сначала — разговор. Причем не наставление, а диалог». И выбрала формат — спокойная встреча один на один.
Первый разговор: как HR проигрывает, если приходит «учить жизни»
Анна пригласила Илью на беседу «обсудить будущие изменения и услышать обратную связь с линии». Он вошёл настороженный, но без агрессии. Сел чуть на краю стула, словно показывая: «Я тут ненадолго».
Анна начала, как её учили на тренингах по коммуникации:
— Илья, вы давно в компании, хорошо знаете производство. Мне важно услышать ваше мнение о том, что мы планируем запустить.
И в этот момент она чуть не совершила классическую ошибку: уже потянулась к презентации, чтобы «продать» курс. Но остановила себя и вместо этого задала вопрос:
— Скажите, что для ваших ребят в бригаде сейчас самое больное в обучении и во взаимодействии с офисом?
Илья удивленно вскинул бровь — явно не ожидал такого вопроса. Но Анна ободряюще кивнула. И тогда Илья заговорил — и говорил он минут двадцать без перерыва. Про бумажные инструкции, которые никто не читает. Про тренинги, на которые «выдергивают» людей в самый пик смены. Про ощущения, что «нас учат люди, которые никогда не стояли у конвейера».
Анна делала заметки и ловила себя на двояком чувстве. Как HR она понимала, что многие претензии были справедливы, а как руководитель проекта — расстроилась, что очередную инициативу сотрудники уже встретили с недоверием.
В какой-то момент Илья произнес фразу, которая перевернула ход разговора:
— Понимаете, Анна Сергеевна, я не против учиться. Но когда нас ставят перед фактом и говорят: «Вот вам еще один курс, проходите, иначе…», я ребятам честно говорю — да, делайте вид, что прошли. Потому что иначе вас опять завалят отчетами.
Анна вдруг поняла, что перед ней не «враг HR», а человек, который взял на себя роль защитника людей от «офисного абсурда». Важно было не спорить, а перенаправить эту энергию.
Она сказала:
— Илья, давайте так. Я вижу, что вы реально переживаете за своих. И это, если честно, то, чего нам часто не хватает в офисе. У меня предложение: вместо того чтобы воевать с курсом, помогите мне сделать его таким, чтобы он действительно был полезен и не мешал работе.
После этой реплики Илья впервые улыбнулся:
— То есть вы хотите, чтобы я вам ещё и помогал?
Анна кивнула:
— Я хочу, чтобы мы сделали общее дело. И да, мне нужна ваша помощь.
Как Анна превратила неформального лидера в партнера
На этом разговор не закончился. Дальше была кропотливая работа по переводу статуса Ильи в полезное для компании влияние. Анна двигалась по нескольким линиям.
1. Признала его роль открыто, но без пафоса
Анна не стала говорить: «Вы лидер коллектива» — чтобы не подливать масла в огонь амбиций. Но четко зафиксировала его влияние, его значимость как голоса бригады и свою готовность с этим работать.
Для Ильи это стало сигналом: его не собираются ломать об колено, его видят и слышат.
2. Дала ему персональные задачи, но не должность
Анна сознательно не стала делать Илью руководителем, понимая риск: сильные неформальные лидеры, поставленные «над своими», нередко теряют доверие группы и превращаются в обычных управленцев.
Вместо этого она:
- поручила ему протестировать прототип модуля курса на своей бригаде;
- попросила собрать честную обратную связь;
- попросила предложить 2-3 реальных кейса из его работы, чтобы встроить их в программу.
Все такие поручения обсуждались только один на один. Для остальных Илья оставался «своим бригадиром», а не карманным человеком HR-отдела. Для него же это стало особой ролью: он чувствовал, что влияет на решения, но не теряет лицо перед коллегами.
3. Встроила его в коммуникацию изменений
Анна понимала: если в цех идёт один и тот же месседж от директора, HR и Ильи — шансы на успех проекта растут. Поэтому перед запуском пилота она сделала три шага:
- Согласовала с Ильёй ключевые тезисы: что именно он готов сказать людям о курсе, о его целях и выгодах.
- Учла его замечания по формулировкам: убрали «обязательный модуль для всех» и поменяли на «курс, который поможет…» с конкретикой под боль линии.
- Договорилась, что в первый день пилота он сам будет на смене и лично скажет пару фраз своей бригаде.
Фактически Анна сделала Илью соавтором изменений.
4. Отделила рабочую жесткость от личного признания
При всём уважении к влиянию Ильи Анна не допускала двусмысленности в рабочих задачах. Если нужно было соблюсти срок прохождения курса — срок озвучивался жестко, без «Ну вы там как-нибудь…».
Это важный баланс:
- слишком много лести — неформальный лидер начинает проявлять характер не там: играть с руководством, торговаться, усиливать свое эго;
- слишком много давления — он уходит в оборону и включает привычный сценарий сопротивления.
Анна искала середину: «Я ценю ваше мнение и влияние. И одновременно у нас есть жесткие рамки по бизнес-задачам, которые обсуждению не подлежат».
Какие сигналы помогли распознать неформального лидера — и пригодятся любому HR
Спустя полгода после истории с пилотом Анна, готовя внутренний семинар для линейных руководителей, сделала слайд «Признаки неформального лидера». По сути, это был список тех маркеров, по которым она узнала Илью.
Эти признаки полезно отслеживать каждому руководителю и HR:
- К человеку регулярно приходят за советом «как правильно поступить», даже если он формально не отвечает за этот вопрос.
- Его мнение звучит на планерках чаще других — и после его реплик меняется тон обсуждения.
- В неформальных каналах (чаты, курилка, обсуждения на обеде) именно он задает рамку: «это ерунда», «это полезно», «это нас опять нагружают».
- В кризисных ситуациях люди инстинктивно тянутся к нему, а не к формальному руководителю.
- При любых изменениях именно он первым озвучивает общее настроение — словами, которые остальные с облегчением подхватывают.
Важно: не каждый популярный, харизматичный или конфликтный сотрудник на работе — неформальный лидер. Ключевой маркер — степень реального влияния на поведение других. Если после его слов люди действуют иначе — перед вами, скорее всего, он.
Что делать, если союз не сложился
История Анны с Ильёй закончилась благополучно. Пилотный курс всё же прошёл, саботажа в его бригаде не было, а часть предложенных им кейсов позже использовали в других подразделениях.
Но Анна трезво оценивает: не всегда удастся превратить лидера коллектива в партнёра. Бывают ситуации, когда человек:
- принципиально настроен против руководства;
- использует влияние ради личной выгоды или игры в «оппозицию»;
- нарушает нормы безопасности, этики или закона.
Что в таком случае делать руководителю с неформальным лидером в коллективе? Есть три пути:
- Оставить как есть и жить с постоянной оппозицией.
Риск: любые изменения будут буксовать, а демотивация команды станет фоном. - Аккуратно ограничивать влияние.
Например:
— дробить слишком крупные группы, где он доминирует;
— усиливать других, более конструктивных лидеров;
— выводить его влияние из критических точек (опасные участки, ключевые пилоты). - Рассматривать расставание как осознанное управленческое решение.
Но делать это не в порыве эмоций, с учетом юридических рисков и с пониманием, что за неформальным лидером могут уйти другие.
Анна для себя сформулировала простой принцип: «Увольнение не решит проблему. Это крайняя мера, к которой переходят только тогда, когда все другие способы работы с влиянием исчерпаны, а риск для бизнеса превышает ценность его компетенций».
Как превратить «серых кардиналов» в союзников изменений
Пережив историю с Ильей, Анна изменила взгляд на неформальных лидеров в целом. Сейчас, когда в компании запускают новый проект — от цифровизации обучения до изменения системы оценки, — она первым делом ищет неформальных лидеров.
И вот пять практических выводов, которые Анна транслирует коллегам:
- Неформальные лидеры неизбежны. В любой команде они будут — вопрос не в том, «есть они или нет», а в том, на чью сторону направлено их влияние.
- Их нужно распознавать заранее, а не после первого саботажа. Наблюдайте за тем, к кому идут за советом, чье мнение меняет ход совещаний, кто задает тон в чатах.
- Первый шаг всегда диалог, а не санкции. Откровенный разговор один на один, без публики, с реальным интересом к их взгляду на ситуацию часто снимает половину напряжения.
- С ними стоит работать как с партнерами по изменениям. Определите функции неформальных лидеров и давайте им задачи, например:
— протестировать прототипы;
— собрать обратную связь;
— помочь перевести язык инициатив на язык фронта. - При этом границы власти должны оставаться четкими.
Признание влияния не означает, что неформальный лидер получает право блокировать стратегические решения компании. Жёсткие рамки и ясные правила игры здесь не менее важны, чем уважение и диалог.
Анна иногда шутит на внутренних встречах:
«Если в вашей компании нет неформальных лидеров — это не потому, что вы такой идеальный руководитель. Чаще всего это значит, что вы просто их не видите».
Задача HR — увидеть. Задача официального лидера — не испугаться неформального лидера и не вступать в войну за влияние, а выстроить с ним взрослые, честные и взаимовыгодные отношения.
И тогда любые изменения — от цифровизации обучения до перестройки системы мотивации — будут идти не «сверху вниз», а через тех, кому команда доверяет по-настоящему.
