Это колонка Ивана Кузьмина, директора по развитию Motivity. Уже более 5 лет Иван работает в HR Tech, помогая компаниям ускорять процессы и повышать их результативность. Его профессиональное кредо: настоящий «вау-эффект» рождается там, где безграничный человеческий потенциал встречается с технологиями.
Я испытываю глубокое уважение к Генри Форду — его вклад в развитие человечества невозможно переоценить. За годы я слышал немало вдохновляющих историй о нём, но у каждого великого человека рождаются свои мифы. Однажды мне захотелось взглянуть на байки о Форде свежим взглядом и разобраться: что правда, а что вымысел, и какие идеи этого новатора до сих пор актуальны для развития талантов в компаниях.
О чем эта статья за 30 секунд
— Миф о солонке: почему красивая легенда про собеседование в ресторане — выдумка, но философия за ней — чистое золото.
— Анти-экспертность: почему Форд увольнял тех, кто считал себя профи, и как это связано с современным Growth Mindset.
— Прототип Help Culture: зачем на столе автомобильного магната были «волшебные кнопки» и чему это учит современных лидеров.
— Границы контроля: как «Социологический департамент» залезал в постель к рабочим и где сегодня проходит черта между заботой и вмешательством.
История с солонкой: притча, а не факт
Начнем с самой популярной легенды. Якобы Форд приглашал финалистов на обед в ресторан. Если кандидат солил или перчил блюдо до того, как попробовал его, тот получал отказ. Логика проста: человек, который действует на автомате, не оценив реальную ситуацию, принесет компании больше вреда, чем пользы.
Красиво? Безусловно. Правда? Нет. Официальные западные источники, специализирующиеся на проверке мифов и «городских легенд», признают эту историю не более чем красивым вымыслом. С 1970-х годов такой тест приписывали не только Форду, но и Томасу Эдисону, адмиралу Риковеру, генералу Макартуру, руководству IBM и даже Говарду Хьюзу. В архивах Ford Motor Company, как и в мемуарах самого Форда, никаких подтверждений этой байки нет.
Но вот что интересно: хотя конкретного ресторанного эпизода не было, философия этого теста на 100% совпадает с реальными взглядами Форда. Он действительно ценил людей, которые сначала изучают проблему, а потом предлагают решение, а не наоборот.
Что Форд говорил на самом деле
Вот документированная цитата из работ самого Форда:
«Ни один из наших людей не является «экспертом». К сожалению, нам приходится избавляться от человека, как только он начинает считать себя экспертом, потому что никто никогда не считает себя экспертом, если действительно знает свою работу. Человек, который знает работу, видит так много еще не сделанного, что он всегда движется вперед и никогда не тратит ни мгновения на мысли о том, насколько он хорош».
Этот принцип стал фундаментом культуры Ford Motor Company. Форд не искал всезнаек. Он искал людей, которые готовы учиться и не боятся признать, что чего-то не знают.
Реальный инструмент: «кнопки специалистов»
Форд не пытался знать всё сам. На его рабочем столе стояло несколько кнопок, каждая из которых вызывала узкого специалиста — инженера, финансиста, юриста. Когда возникала проблема, он нажимал нужную кнопку и получал человека, который знал ответ. Это был физический прототип современной «культуры обращения за помощью».
Для бизнеса урок прост: лидер не должен быть самым умным в комнате. Его задача — собрать людей, которые знают больше него в своих областях, и создать среду, где эти знания свободно циркулируют.
История с двигателем V8: «Делайте всё равно»
Когда Форд захотел отлить 8-цилиндровый блок двигателя как единое целое, все его инженеры ответили: «Это технически невозможно». Форд сказал: «Делайте всё равно». Они пытались год — ничего не вышло. Форд повторил: «Я хочу это, и я это получу, сколько бы времени ни потребовалось». Инженеры нашли способ. Сегодня этот V8 стал основой всей автомобильной промышленности.
Этот кейс показывает, что Форд искал не тех, кто знал, как сделать, а тех, кто нашел бы способ, даже если учебники говорили обратное.
Самый жесткий тест: социологический департамент
А теперь о том, что действительно было — и что сегодня показалось бы незаконным.
В 1914 году Форд объявил революционную ставку — $5 в день (вдвое выше рынка). На следующее утро у ворот завода выстроились 12 000 человек. Полиция разгоняла беспорядки. Но чтобы получить эти деньги, недостаточно было хорошо работать.
Форд создал социологический департамент — команду инспекторов, которые без предупреждения приходили к сотрудникам домой. Они проверяли:
- Чистоту в доме.
- Отсутствие алкоголя и азартных игр.
- Наличие законного брака.
- Сберегательный счет в банке.
Если инспектор находил «моральное разложение», сотрудник получал испытательный срок и инструкции по исправлению. При повторном провале — увольнение.
С современной точки зрения это нарушение частной жизни. Но для 1914 года это был радикальный эксперимент: Форд пытался создать не просто рабочих, а средний класс с устойчивым образом жизни. Вопрос, который остается актуальным: где граница между заботой о команде и контролем за её личной жизнью?
Массовый найм необразованных: ставка на потенциал
Когда Форд запустил конвейер, он намеренно упростил работу так, чтобы её могли делать необразованные иммигранты, не говорящие по-английски. Вместо сложных собеседований он открыл:
- Бесплатные курсы английского языка.
- Профессиональные школы для рабочих специальностей.
Форд искал не готовых специалистов, а потенциал и готовность учиться. Это перекликается с современным подходом upskilling и reskilling, когда компания сама выращивает нужные компетенции.
Что из этого применимо сегодня
Давайте переведем философию Форда на язык современного найма:
1. Тестируйте мышление, а не знания. Легенда с солонкой — это метафора. Реальный инструмент — кейс-интервью, где кандидат решает задачу «вслух». Вы смотрите не на ответ, а на то, как он размышляет: пробует гипотезы, задает уточняющие вопросы, признает пробелы в знаниях.
2. Ставьте способность к обучению и развитию выше формального статуса эксперта. В практике современной компании нередко джуниор уверенно обходит сеньора, который «знает, как правильно». Форд увольнял людей, как только они начинали считать себя экспертами. Мы не увольняем, но смещаем фокус развития на тех, кто голоден до роста.
3. Создавайте «кнопки специалистов» в корпоративной культуре. Во многих крупных розничных компаниях сегодня успешно работают peer-to-peer форматы — например, внутренние видео, где лучшие сотрудники делятся удачными практиками решения рабочих задач. Исследования (например, отчет Degreed, опубликованный в Harvard Business Review) показывают: 55% сотрудников обращаются за советом к коллегам, а не к руководителям, потому что опыт равного кажется более доступным и релевантным. Такие инструменты peer learning помогают тиражировать опыт и повышают вовлеченность, результативность и сплоченность команд.
4. Проверяйте культурное соответствие, но не вторгайтесь в личную жизнь. Социологический департамент Форда — это перебор. Но идея «culture fit» остается актуальной. Вопрос в инструментах: вместо домашних инспекций используйте trial day, командные кейсы, референс-чеки от бывших коллег.
Урок для HR: демонстрируйте, а не декларируйте
Есть малоизвестная сцена в «Чайке по имени Джонатан». Одна из чаек-учениц впадает в отчаяние, потому что новички не слышат её идей. В этот момент рядом появляется Джонатан: он не читает нотаций, а тихо показывает новый приtм. Одно реальное действие громче тысячи слов.
Форд делал то же самое. Он не писал манифестов — он построил конвейер, который доказал, что массовое производство работает. Он не объяснял, почему V8 возможен, — он заставил инженеров найти решение.
В автомобильном холдинге «РОЛЬФ» во время пандемии мы запустили переобучение сотрудников на цифровые воронки продаж. Учебные спринты шли в мобильном приложении, менеджеры пробовали новую тактику «в поле» каждые два дня и сразу делились результатами. Спустя месяц 98% команды вышли на новый план, текучесть снизилась вдвое, eNPS вырос до 84%. Люди поверили, что могут идти другим путем и побеждать — потому что увидели, как это работает.
Вместо заключения
Легенды о Генри Форде живут столетие потому, что они говорят о вечном: как найти людей, которые будут двигать компанию вперед, а не защищать статус-кво. Тест с солонкой — красивая притча. Социологический департамент — радикальный эксперимент с сомнительной этикой. Но философия Форда остается актуальной:
- Ищите тех, кто тестирует перед действием, а не действует на автомате.
- Цените готовность учиться выше готовых дипломов.
- Стройте культуру, где обращение за помощью — это сила, а не слабость.
- Показывайте реальные результаты, а не лозунги на стенах.
Форд однажды сказал, что его рабочие должны зарабатывать достаточно, чтобы покупать автомобили, которые они производят. Это не альтруизм — это системное мышление. Так же и с талантами: инвестируйте в их рост, и они построят компанию, которая переживет любые турбулентности.
Пускай ваши команды видят примеры, а не идолов. Тогда каждый сотрудник — от новичка до директора — будет чувствовать ветер под крыльями и вести бизнес к высотам, которые сегодня кажутся немыслимыми.
Другие статьи Ивана в «Талантах»
